Leadership et réseaux féminins

Les réseaux professionnels féminins sont un lieu important du débat sur la nature et surtout les évolutions du leadership dans l'entreprise.

Le mois prochain, je présenterai un état des lieux de l'art et la science du Leadership des femmes auprès de deux d'entre-eux:

L'occasion de faire le point de ce que dit la recherche sur le rôle et l'efficacité de ces réseaux en matière de leadership des femmes et de leadership tout court...à vrai dire pas grand chose ...

La majorité des travaux actuels nous informent sur l’utilité théorique et la description pratique des réseaux féminins, inter et intra-entreprises: 

• Le faible accès/le faible investissement des femmes dans les réseaux professionnels formels et informels (où se gagnent le capital social et le pouvoir requis pour accéder aux fonctions de responsabilités) sont considérés comme l’une des explications de la rareté des femmes aux postes de direction dans les entreprises. Ce constat est à l’origine de la création des réseaux féminins.
• Les réseaux féminins et les réseaux dominés par les hommes présentent des modes de fonctionnement différenciés : tandis que les premiers sont plus petits, s’appuient sur des liens forts et une forte similarité entre ses membres,  les seconds misent sur des liens plus faibles et une plus grande diversité des membres. Ils sont également pratiqués selon une philosophie plus directement instrumentale : la mobilité et la promotion professionnelles (Knouse & Webb, 2001).

Quelques travaux, explorent les effets de ces réseaux et notamment leurs bénéfices organisationnels :

• Un rapport de Catalyst (1999) souligne l’impact positif des réseaux sur l’importance du « réservoir de talents » de l’entreprise ainsi que le changement culturel. 
• Une recherche de   Vinnicombe et al (2004) souligne leur influence positive sur la rétention des femmes qualifiées, la réputation de l’entreprise et l’apprentissage organisationnel
• Ces bénéfices n’effacent pas les critiques traditionnelles (mais non confirmées par la recherche) émises à l’endroit des réseaux féminins jugés discriminatoires, peu puissants et conformistes en matière de changement du modèle traditionnel de carrière et d’expression de la dimension féminine (du fait d’un mimétisme à l’endroit du schéma de carrière masculin)

Plus intéressante, une récente recherche menée par Deborah  O’Neil, Margaret Hopkins et Sherry Sullivan (2011) nous en apprend un peu plus sur une dimension clef de l’efficacité des réseaux féminins : la façon dont celui-ci est perçu par les femmes investies dans le réseau d’une part et les membres du top management d’autres part. 

• Tandis que les femmes investies placent le renforcement de leur leadership en tête, les membres du top management placent le networking en tête de leurs attentes à l’égard des réseaux féminins
• Tandis que les femmes investies soulignent l’importance du développement de la conscience de soi et de la solidarité entre femmes, aucun membre du top management n’évoque ces aspects
• Tandis que 50 % des membres du top management attend une plus grande visibilité des leaders femmes, seulement 10 % des femmes investies en font une attente forte à l'égard du réseau.

·    Les chercheuses concluent que les membres du top management tendent à faire du réseau féminin un instrument de la politique de diversité qui renforce la visibilité des leaders féminins, tandis que les membres de ces réseaux y voient une voie de promotion de leur carrière et de bonne réputation de leur entreprise à l’extérieur de celle-ci

Malheureusement, la recherche en management nous en dit peu sur les effets pratiques des Réseaux féminins et notamment leur influence sur le leadership des femmes (leur reconnaissance en tant que leader, la prise de conscience de leur leadership, le développement de leurs qualités de leadership en bien sur leur accès à des postes de leadership). A quand une thèse sur ce sujet ?!!!

Références:

O'Neil, D.A., Hopkins, M.M., &Sullivan, S.E. (2011). Do women's networks help advance women's carreers?: differences in perceptions of female workers and top leadership, Career Development international, vol. 16, issue 7, pp. 733-754