vendredi 17 février 2012
MEDIA. Série d'Interviews sur le Leadership pour TVDMA !
L'année passée j'avais été invitée à témoigner sur le thème du leadership par TVDMA (Télé du Management et des affaires)
Les interviews réalisées sur le leadership sont désormais disponibles sur leur site !
jeudi 16 février 2012
MEDIA. Article et test pour l'EXPRESS
En décembre dernier, interrogée par Myriam Greuter pour le Journal l'EXPRESS, j'ai partagé ma vision du leadership et conçu pour le journal un test pour identifier son style de leadership ! faites le test !
Test conçu pour l'Express :
Test conçu pour l'Express :
RECHERCHE: One ego many problems, Panel session à l'ILA
Cette année j'organisais un Panel intitulé "One Ego many Problems" posant la question de l'hubris (perte de la mesure) chez les leaders et les moyens pratiques de s'en prémunir....
Pour obtenir la copie de la présentation : valerie.petit@edhec.edu
Description du Panel (en anglais)
Hubris among top executives has come to dominate the prevailing view of business leaders both in the press (Bing, 2007) and among management academics (Bollaert & Petit, 2010). Corporate scandals and financial crises in the 2000s focused the attention of the media and the general public on the consequences of leadership gone awry (Johnson & Orange, 2003, Cohan, 2009). These events have taught us how some inflated egos at the top of multinational companies can potentially cause global damage to the economy and society. Hubristic business leaders do not support healthy, positive and sustainable organizations (Kets de Vries, 1990), they favor their personal interest and have lost the idea of the common good: they behave more like tyrants than leaders (Woodruff, 2005).
In parallel, research in corporate finance (Roll, 1986; Malmendier and Tate, 2005; 2008) and strategic leadership (Hayward and Hambrick, 1997; Chatterjee and Hambrick, 2007) over the last two decades has dealt with the hubris of executives and their consequences for the organization, with particular attention to performance effects but without consideration for other dimensions (people, strategies, corporate ethics, etc.) or for the determinants and the purpose of hubris.
Although important work has been carried out in the field of leadership ethics (Ciulla, 1995; Ciulla, Price & Murphy, 2005; Price, 2008) which could provide business researchers with a framework and concepts suitable for studying hubris and leadership in executives, research on moral leadership at the top and its outcomes remains a neglected issue in the field of strategic leadership. There remain a number of unanswered questions about the nature of hubris (when power goes wrong) and its relationship with (moral) leadership (when power goes right).
The purpose of this panel is therefore to explore how hubris and leadership appear and develop at the top. Its originality lies in gathering leadership scholars from the social sciences and the humanities to enlighten the classical question of power and morality through the specific topic of hubris which has been raised and illustrated recently in the field of strategic leadership and corporate finance.
This panel is composed of 3 contributions. These contributions originate from various fields (strategic leadership, Leadership and leadership ethics) and disciplines (psychology, philosophy, management) but they share a common focus on moral leadership. These contributions mix theoretical and practical contribution. Case studies and empirical studies about top executives are used as well as examples taken from mythology.
After a general introduction on moral leaders (Joanne Ciulla) we will have 3 contributions
1) A critical literature review on hubris among top executives and its outcomes (H. Bollaert)
2) A series of short case studies (Johnson & Orange, 2003; Roddick, 2006; Winfrey, 2008; Cohan, 2009,) of hubristic and moral top executives and some suggestions to prevent hubris as well as to promote moral leadership i.e. developing authenticity (Gardner, Avolio, & Wallumbwa, 2005) and cultivating the virtue of reverence among leaders (Woodruff, 2001) (V. Petit)
3) Recommendations from a psychological perspective for developing ethical leaders at the top. Developmental strategies must take into account the multi-dimensional nature of ethical leadership, including social, emotional, cognitive, experiential, and contextual factors. Moreover, developmental recommendations must recognize the growing and changing needs for ethical awareness, decision-making, and role modeling over a leader’s career span, along with the personal and professional dimensions at play in the ethical development of leaders. (A. Antes)
RECHERCHE: Panel Session à L' ILA (Londres)
International Leadership Association, Londres, Octobre 2011L'équipe du Panel au complet !
Hellen Bollaert (SKEMA BS)
Joanne CIULLA (Richmond U., Jepson School of Leadership Studies)
Alison ANTES (Northern Kentucky U.)
Et moi !
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RECHERCHE. Publication sur la psychologie du dirigeant d'entreprise
Bollaert, H. & Petit, 2010, Beyond the Dark Side of Executive Psychology: Current Research and New Directions,
European Management Journal, Volume 28, Issue 5, 362-373
Cet article explore et critique les travaux existants sur la psychologie des dirigeants en soulignant la fascination en même temps que la limitation des recherches portant sur le "côté obscur" de la psychologie des dirigeants (surconfiance, narcisssime, hubris, etc.)
Résumé :
Recent research on hubris and related concepts in top managers has opened the "black box" of executive psychology. However, concepts are difficult to define precisely and to measure. We examine the psychological foundations of hubris, narcissism and overconfidence and analyze measures used in existing research. The resulting conceptual clarification leads to recommendations for improving the theoretical basis of concepts used and provides an overview of possible avenues to explore in future research, through the framework of the executive self. We provide insights into ways to improve the measures and suggest tools and methods enabling the capture of executive psychological characteristics.
ETUDE. Leadership, à quoi pensent les dirigeants?
" Leadership, à quoi pensent les Managers ?"'
Cette publication est une version simplifiée à destination des Managers.
Elle fait l'objet d'un article à paraître dans la Revue Internationale de Psychosociologie:
Petit, V. (2012). Les théories implicites du leadership chez les dirigeants français, Revue Internationale de Psychosociologie
Résumé de l'étude:
Le décalage entre une exigence de leadership toujours plus forte et une offre de formations jugée décevante par les managers invite à se questionner à la fois sur les offres des entreprises en matière de formation au leadership mais également sur les attentes des managers en la matière. C’est ce second point que documente cette étude qui décrit le contenu des représentations du leadership de cadres dirigeants français dont elle dresse la carte les croyances et les expériences à propos de l’importance, de la nature et des conditions de développement du leadership.
Importance du leadership. Les résultats confirment d’abord que le leadership est bien inscrit sur l’agenda des cadres dirigeants français qui en font une dimension clef de la direction d’entreprise et regardent le leadership du dirigeant comme un facteur de performance pour l’entreprise.
Nature du leadership. Le leadership est décrit comme une réalité individuelle plutôt que collective. Ce sont la personnalité et les compétences (inter)personnelles qui font le leadership loin devant les compétences techniques et la position hiérarchique jugées moins déterminantes. Relié à la personnalité, nous trouvons le charisme, qui en constitue le noyau central de la représentation du leadership. Le charisme joue le rôle de nexus, un noyau affectif qui donne à la représentation une dimension émotionnelle et irrationnelle et en fait bien plus qu’un simple ensemble d’éléments descriptifs. Le charisme est associé par les managers à une personnalité dotée d’une présence forte, d’une vision, d’un talent oratoire et d’une forme de magie/d’aura. Il joue également le rôle d’archétype du leader à travers les figures qui lui sont associés (des figures historiques et politiques ou bien des « mentors » que les managers ont rencontrés dans leur carrière) : le « vrai leader » est ainsi un leader charismatique. Reliés aux compétences, la vision et le management d’équipe sont les compétences managériales les plus souvent évoquées et constituent avec le charisme le socle consensuel sur lequel s’édifie la représentation collective : la première renvoie à la fonction stratégique du dirigeant et la seconde à la condition, nécessaire mais non suffisante, pour accéder au statut de leader : être un bon manager.
Pratiques de développement. Les expériences de leadership laissent cependant apparaître un autre visage du leadership, plus rude. Si lorsqu’ils évoquent des figures marquantes de leadership le charisme et sa magie sont immédiatement évoqués, en revanche lorsqu’ils décrivent leurs propres expériences de leadership, les cadres dirigeants décrivent des situations d’échec, de conflit, de remise en cause et ce, dans des contextes de pouvoir où le leadership consiste moins à savoir mobiliser ses équipes qu’à gérer habilement les relations de gouvernance. Dans ce parcours de « d’apprentissage du leadership» en forme de lutte politique, les dirigeants peinent à trouver l’équation d’un leadership qui se gagne désormais à un niveau stratégique mais qu’ils continuent de vouloir légitimer par le management opérationnel et une proximité illusoire avec les équipes.
Origine de l’insatisfaction des managers en matière de formation. Ce voyage « dans la tête » des managers français permet de mieux comprendre l’origine de leurs attentes en matière de leadership et d’identifier, dans une série de décalages entre représentations managériales, propositions théoriques et pratiques de formation les raisons de leur insatisfaction. Il y a d’abord ce que les managers imaginent à propos du leadership mais qu’ils ne trouvent pas dans les modèles et les pratiques de formation : les managers français souhaitent à la fois plus de « magie » mais aussi plus de réalisme politique tout en ne croyant pas, par ailleurs, à la possibilité d’un apprentissage planifié du leadership (le leadership s’éprouve et s’apprend dans l’action). Il y a ensuite ce que les modèles et les pratiques de formation proposent et dont ne veulent pas les managers : leadership au féminin, leadership partagé, leadership authentique autant de propositions « exotiques » pour un leadership qui continue de se penser sur le mode du pouvoir individuel et masculin y compris quand la pratique des managers eux-mêmes vient le contredire.
Proposition. Fort de ce constat, notre proposition consiste à promouvoir, à l’instar de la méthode mobilisée dans cette étude, le détour par l’objectivation et la discussion des représentations que ce soient dans les formations ou dans le champ de la recherche en management. Nous pensons en effet que c’est à partir de l’explicitation des théories implicites du leadership que pourront se penser et de développer l’efficacité des formations, la pertinence des modèles et surtout le développement des managers via notamment leur émancipation à l’égard d’une notion de plus en plus mobilisée dans leur évaluation et leur évolution professionnelle.
ACTION. Cahier de Pratiques pour développer la légitimité managériale
Les fruits de ma collaboration avec le Cabinet Eurogroup Consulting sont désormais accessibles en ligne, et notamment:- La présentation et le support de la conférence donnée en juin 2010 sur La légitimité Managériale
- Le cahier de pratiques à destination des DRH réalisé par le cabinet sur la base de mes travaux et l'animation de séances réflexions régulières au sein du Laboratoire d'Innovation Managériale d'Eurogroup Consulting à Paris
Un grand MERCI à Pascal Jouxtel, organisateur de cette collaboration et de l'évènement, ainsi qu'a Marie-Laure Peigne et Joelle Touré.
RECHERCHE. Nouvelle publication sur la légitimité des dirigeants d'entreprises
Publication du troisième volet de mon travail de recherche débuté en 2006 sur les fondements de la légitimité managériale des dirigeants d'entreprises:"Dirigeants, à quoi sert d’être légitimes ? Troisième volet : une étude sur la légitimité des équipes dirigeantes et la mobilisation des équipes en France"
Cette publication est une version "simplifiée" à destination des managers et conseils des entreprises qui souhaitent comprendre les fondements de la légitimité managériale et ses conséquences pour l'entreprise aujourd'hui
Pour télécharger la série:
Volet 3/3
Petit, V. & Saguy, R. (2011). Dirigeants, à quoi sert d’être légitimes ? Troisième volet : une étude sur la légitimité des équipes dirigeantes et la mobilisation des équipes en France, EDHEC publications/ EurogroupConsulting
Volet 2/3
Petit, V., Véronique Boulocher (2009). Equipes dirigeantes : Comment développer la légitimité managériale? Deuxième volet: définitions, évaluations et récits de pratiques par les collaborateurs et managers des entreprises, EDHEC publications
Volet 1/3
Petit, V. & Mari, I., (2009). La légitimité des équipes dirigeantes : une dimension négligée de la gouvernance d’entreprise (Premier volet : constat, définition et cadre d’analyse), EDHEC publications
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