" Leadership, à quoi pensent les Managers ?"'
Cette publication est une version simplifiée à destination des Managers.
Elle fait l'objet d'un article à paraître dans la Revue Internationale de Psychosociologie:
Petit, V. (2012). Les théories implicites du leadership chez les dirigeants français, Revue Internationale de Psychosociologie
Résumé de l'étude:
Le décalage entre une exigence de leadership toujours plus forte et une offre de formations jugée décevante par les managers invite à se questionner à la fois sur les offres des entreprises en matière de formation au leadership mais également sur les attentes des managers en la matière. C’est ce second point que documente cette étude qui décrit le contenu des représentations du leadership de cadres dirigeants français dont elle dresse la carte les croyances et les expériences à propos de l’importance, de la nature et des conditions de développement du leadership.
Importance du leadership. Les résultats confirment d’abord que le leadership est bien inscrit sur l’agenda des cadres dirigeants français qui en font une dimension clef de la direction d’entreprise et regardent le leadership du dirigeant comme un facteur de performance pour l’entreprise.
Nature du leadership. Le leadership est décrit comme une réalité individuelle plutôt que collective. Ce sont la personnalité et les compétences (inter)personnelles qui font le leadership loin devant les compétences techniques et la position hiérarchique jugées moins déterminantes. Relié à la personnalité, nous trouvons le charisme, qui en constitue le noyau central de la représentation du leadership. Le charisme joue le rôle de nexus, un noyau affectif qui donne à la représentation une dimension émotionnelle et irrationnelle et en fait bien plus qu’un simple ensemble d’éléments descriptifs. Le charisme est associé par les managers à une personnalité dotée d’une présence forte, d’une vision, d’un talent oratoire et d’une forme de magie/d’aura. Il joue également le rôle d’archétype du leader à travers les figures qui lui sont associés (des figures historiques et politiques ou bien des « mentors » que les managers ont rencontrés dans leur carrière) : le « vrai leader » est ainsi un leader charismatique. Reliés aux compétences, la vision et le management d’équipe sont les compétences managériales les plus souvent évoquées et constituent avec le charisme le socle consensuel sur lequel s’édifie la représentation collective : la première renvoie à la fonction stratégique du dirigeant et la seconde à la condition, nécessaire mais non suffisante, pour accéder au statut de leader : être un bon manager.
Pratiques de développement. Les expériences de leadership laissent cependant apparaître un autre visage du leadership, plus rude. Si lorsqu’ils évoquent des figures marquantes de leadership le charisme et sa magie sont immédiatement évoqués, en revanche lorsqu’ils décrivent leurs propres expériences de leadership, les cadres dirigeants décrivent des situations d’échec, de conflit, de remise en cause et ce, dans des contextes de pouvoir où le leadership consiste moins à savoir mobiliser ses équipes qu’à gérer habilement les relations de gouvernance. Dans ce parcours de « d’apprentissage du leadership» en forme de lutte politique, les dirigeants peinent à trouver l’équation d’un leadership qui se gagne désormais à un niveau stratégique mais qu’ils continuent de vouloir légitimer par le management opérationnel et une proximité illusoire avec les équipes.
Origine de l’insatisfaction des managers en matière de formation. Ce voyage « dans la tête » des managers français permet de mieux comprendre l’origine de leurs attentes en matière de leadership et d’identifier, dans une série de décalages entre représentations managériales, propositions théoriques et pratiques de formation les raisons de leur insatisfaction. Il y a d’abord ce que les managers imaginent à propos du leadership mais qu’ils ne trouvent pas dans les modèles et les pratiques de formation : les managers français souhaitent à la fois plus de « magie » mais aussi plus de réalisme politique tout en ne croyant pas, par ailleurs, à la possibilité d’un apprentissage planifié du leadership (le leadership s’éprouve et s’apprend dans l’action). Il y a ensuite ce que les modèles et les pratiques de formation proposent et dont ne veulent pas les managers : leadership au féminin, leadership partagé, leadership authentique autant de propositions « exotiques » pour un leadership qui continue de se penser sur le mode du pouvoir individuel et masculin y compris quand la pratique des managers eux-mêmes vient le contredire.
Proposition. Fort de ce constat, notre proposition consiste à promouvoir, à l’instar de la méthode mobilisée dans cette étude, le détour par l’objectivation et la discussion des représentations que ce soient dans les formations ou dans le champ de la recherche en management. Nous pensons en effet que c’est à partir de l’explicitation des théories implicites du leadership que pourront se penser et de développer l’efficacité des formations, la pertinence des modèles et surtout le développement des managers via notamment leur émancipation à l’égard d’une notion de plus en plus mobilisée dans leur évaluation et leur évolution professionnelle.
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