Call for papers - cas pédagogiques sur le leadership

Des cas pédagogiques sur le leadership

J'ai le plaisir d'être associée à une belle initiative : la tenue d"une conférence et l'écriture d'un ouvrage collectif dont la vocation est de réunir une sélection de cas pédagogiques sur le leadership.

pour es collègues intéressés, il est encore temps de contribuer à cette initiative qui offrira à tous les enseignants en leadership et comportement organisationnel un matériel utile et pertinent en particulier s'ils enseignent en langue française


Appel à contributions

Atelier de cas pédagogiques sur le leadership
Vendredi 06 décembre 2013
SKEMA Business School
9h30-17h30
Campus de Paris La Défense,
Pôle Universitaire Léonard De Vinci,
Esplanade Mona Lisa - Courbevoie
92916 Paris La Défense Cedex

Présentation

Jamais auparavant les organisations n’ont fait face à autant de turbulences. La crise économique récente est venue accentuer la fragilité des organisations, déjà confrontées à l’accélération croissante des changements, à la forte compétition des pays émergents et à l’accumulation de scandales financiers. En effet, alors que l’environnement change dramatiquement, que les règles de fonctionnement sont à revoir, les organisations et les individus qui les composent sont confrontés à de plus en plus d’ambiguïté (Heifetz & al., 2009). Dans l’économie du savoir actuelle, les défis de gestion ne consistent plus à optimiser la production, mais plutôt à créer un environnement propice à l’innovation s’appuyant en grande partie sur le capital humain (Ulrich & Broackbank, 2005). Pour ce faire, les organisations doivent impérativement démontrer rapidité, flexibilité et adaptabilité pour soutenir le rythme croissant d’apprentissage nécessaire pour demeurer compétitif (Uhl-Bien, Marion & McKelvey, 2007). Ce sont dans de tels contextes que le besoin de leadership se fait le plus ressentir. En effet, le leadership constitue un des facteurs prédictifs les plus importants de la capacité des groupes et des organisations à s’adapter aux environnements turbulents (Peterson & al., 2008; Mintzberg & Waters, 1982). En effet, les leaders impriment une direction en élaborant une vision du futur ; ils la communiquent ensuite aux autres et les soutiennent face aux obstacles rencontrés (Robbins & Judge, 2011). L’époque contemporaine produit régulièrement des situations de crise durant lesquelles les capacités d’analyse globale et de développement de scénarii sont déterminantes pour y faire face. John Kotter, professeur à la Harvard Business School, explique que le management consiste à gérer la complexité (Robbins & Judge, 2011). Un bon management assure l’ordre et la cohérence par le biais d’une planification formelle, conçoit des structures organisationnelles rigoureuses et contrôle les résultats en regard des plans. Le leadership consiste, quant à lui, de gérer le changement. Bien que Kotter définisse séparément les deux termes, chercheurs et managers négligent très souvent cette distinction. Ainsi, Robbins & Judge (2011) définissent le leadership comme la capacité d’orienter et de mobiliser durablement un groupe d’individus vers l’accomplissement de buts précis. L’origine de cette influence peut être formelle – associée notamment à l’exercice d’une fonction managériale au sein de l’organisation. Le fait qu’une organisation confère à ses managers certains droits formels ne garantit pas pour autant qu’ils soient capables d’assurer un leadership efficace (Robbins & Judge, 2011). On observe d’ailleurs que le leadership informel –c’est-à-dire la capacité d’influencer les gens en dehors de la structure formelle de l’organisation – revêt souvent autant d’importance, voire davantage, que l’influence formelle (Robbins & Judge, 2011). En d’autres termes, les leaders peuvent aussi bien émerger d’un groupe que devenir leaders par le biais d’une désignation officielle. Le leadership dans l’entreprise en réseau n’exclut pas le commandement des organisations verticales (Roulleaux Dugage, 2008), mais il peut selon les situations évoluer vers des formes partagées ou collaboratives (Yukl, 1999 ; Moss Kanter, 1994) au sein d’un groupe dans lequel les individus renforcent leurs influences par leurs interactions, permettant ainsi la mise en lumière d’une sagesse collective. Ces conceptions renvoient aux modèles émergents de leadership partagé et de leadership collaboratif (Archer & Cameron, 2008).

Par ailleurs, de nombreux auteurs identifient certaines formes de leadership susceptibles de restaurer la confiance des parties prenantes (investisseurs, employés, clients), devenus de plus en plus intolérants aux incohérences entre les principes endossés par les leaders et leur conduite (Walumbwa & al., 2008). À cet effet, un nombre croissant d’auteurs soutient que l’adoption d’un leadership éthique (Brown & Treviño, 2006) ou d’un leadership authentique (Avolio & Gardner, 2005) caractérisé par la transparence des intentions et une grande cohérence entre les valeurs endossées et les actions posées est nécessaire à l’atteinte d’une performance durable des organisations. Cet atelier de cas pédagogique est consacré aux enseignants-chercheurs et/ou praticiens en Management. L’enseignement du Leadership représente un enjeu important comme le prouve le nombre de communications et d’ouvrages sur le sujet. La thématique du Leadership revêt de nombreux aspects que nous souhaitons voir illustrés à travers des mini-cas réels. Voici une liste non exhaustive des thèmes possibles :

• Le leadership : action individuelle ou démarche collective dans une organisation ?
• Le leadership : comment motiver et inspirer dans une entreprise en réseau ?
• Défis et enjeux du leadership dans une économie globale
• Leadership et Ethique
• Leadership et authenticité
• Leadership : Comment le développer ?
• Leadership et culture organisationnelle
• Leadership : une affaire de genre ?
• Leadership et Web 2.0
• Leadership et créativité

Les cas non fictifs doivent concerner des situations récentes de la vie des affaires. Ils sont basés sur des données réelles (primaires et/ou secondaires)

Indications aux auteurs

Les cas doivent respecter impérativement les règles de soumission suivantes. Les cas seront d’une longueur maximale de 10 000 – 12 000 caractères espaces compris. Ils seront conclus par une série de questions et pourront comporter des annexes si celles-ci sont utiles à la résolution du cas par les étudiants. L’auteur veillera donc à s’y référer dans la note pédagogique. Les notes pédagogiques seront d’une longueur maximale de 10 000 – 12 000 caractères espaces compris. Elles devront être structurées autour des points suivants : un résumé en 600 caractères espaces compris, les objectifs pédagogiques, le(s) concept(s) sur le(s)quel(s) repose le cas, l’animation pédagogique, le corrigé détaillé (à partir des questions de conclusion du cas), les pistes d’ouverture, une bibliographie d’approfondissement et la bibliographie de référence pour la rédaction du cas.

Le cas et la note pédagogiques devront respecter les conditions de forme suivante :

• Police Times New Roman 10
• Interligne simple
• Titre principal en gras
• Titre intermédiaire en gras et italique sans numérotation

Les cas (et notes pédagogiques) feront l’objet d’une évaluation anonyme par le comité scientifique. Lors de l’atelier, la présentation des cas (diapositives Powerpoint) sera d’une durée de 15 minutes maximum. Elle devra être structurée comme suit :

• La situation traitée par le cas
• Les concepts mobilisés
• Les questions proposées
• Les réponses fournies dans la note pédagogique

La présentation sera suivie d’une discussion de 10 minutes.

Une sélection des meilleurs cas sera ensuite publiée dans un ouvrage intitulé « Cas sur le Leadership » aux Editions EMS. Les aspects Les aspects pratiques liés à cette publication seront abordés lors de l’atelier du vendredi 6 décembre 2013.

Les soumissions sont à envoyer à Eliane.bacha@skema.edu, baron.louis@uqam.ca et

Genevieve.poulingue@skema.edu au plus tard le 15 septembre 2013. 

Les réponses des organisateurs seront transmises au plus tard le 31 octobre 2013. Le programme finalisé de la journée sera envoyé aux participants inscrits 10 jours avant la manifestation.

Comité scientifique

Le comité scientifique sera sous la direction de Louis Baron et sous la coordination d’Eliane Bacha et Geneviève Poulingue. Le comité scientifique est composé de :

• Agathe Potel (EM Lyon Business School)
• Benoit Cherré (ESG UQAM)
• Danièle Chauvel (SKEMA Business School)
• Denis Cristol (CREF Paris Ouest Nanterre, CNFPT)
• Olivier Doucet (HEC Montréal)
• Olivier Germain (ESG UQAM)
• Pascal Grandin (Université Lille 3, SKEMA Business School)
• Ulrike Mayrhofer (Directeur du Centre de Recherche Magellan, IAE Lyon, Université Lyon 3)
• Valérie-Claire Petit (EDHEC Business School)
• Vincent Calvez (ESSCA Angers)

Conférence sur le genre du leadership

Le 31 mai dernier, j’avais le plaisir d’intervenir à Caen, auprès des managers du Crédit Agricole, de KPMG et de Sodexo à l’occasion d’une soirée consacrée non pas au sexe des anges mais à celui du leadership !

Humour + Femme = changement 

Une soirée pas comme les autres, puisque celle-ci débutait avec une performance de Blandine Métayer, auteure d’un one woman show intitulé : « je suis top ! », narrant avec humour l’accession d’une femme au comité de direction de son entreprise. Je m’attendais à rire, je fus aussi émue par l’histoire de cette femme qui tente de trouver sa place entre comportements machistes et tentation de l’auto-sabotage. Je fus également admirative du travail d’enquête et d’entretiens menée par Blandine Métayer, conseillée par Brigitte Grésy, (!) pour écrire ce spectacle que l’on sent nourri du vécu des femmes qu’elle a rencontrées mais également de la littérature sérieuse qu’elle a su intégrer et mettre en scène avec une efficacité que lui envierait n’importe quel enseignant en management !

Difficile ensuite de venir parler des travaux scientifiques sur le leadership, mais pari réussi si l’on en croit les retours enthousiastes du public !

Les femmes de pouvoir ne sont pas aimables

Mon exposé a débuté avec ce reportage consacré à Sheryl Sandberg et surtout cette couverture audacieuse de Time Magazine intitulée : « Ne la haïssez pas parce qu’elle a du succès ». Depuis quelques mois, la N°2 de Facebook a en effet relancé le débat et nourrit les polémiques autour des conditions d’accès des femmes au pouvoir ainsi qu’à la reconnaissance et l’affirmation de leur leadership personnel. Ce titre de Time Magazine fait non seulement référence aux critiques qui ont été adressées à Sheryl Sandberg (tour à tour accusée d’être trop diplômée, trop riche, trop visible, trop investie dans son travail au détriment de ses enfants, trop donneuse de leçons, bref TROP….) mais également à une étude de Franck Flynn, professeur de comportement organisationnel à Stanford, citée par Sandberg dans son ouvrage, et qui montre qu’à parcours, compétences et comportements identiques, un homme est jugé sympathique et reconnu comme un leader tandis qu’une femmes est jugée désagréable et potentiellement autoritaire. En effet, la question se pose : reprocherait-on à un dirigeant d’entreprise masculin d’être diplômé de Harvard, d’être l’un des mieux payés et des plus influents de sa génération, d’avoir investi beaucoup d’énergie dans son travail et d’écrire un ouvrage parlant de leadership pour livrer ses conseils aux jeunes générations ? Du moins ne l’a-t-on jamais reproché à Jack Welch qui vendit il y a 10 ans plus d’un million d’exemplaires de son subtil manuel de leadership personnel: « Jack straight from the gut »

La théorie de la congruité/ l'incongruité

Ce que met en lumière cette couverture consacrée à Sheryl Sandberg, c’est ce qu’Alice Eagly (2002, 2007) spécialiste du genre et du leadership à l’université de Northwestern appelle la théorie de l’incongruité. Selon elle, si le fait que des femmes exercent du leadership pose problème et suscite de la méfiance, c’est que ces dernières déclenchent chez chacun d’entre nous comme un sentiment d’étrangeté. Une femme leader, qui a du pouvoir, cela nous parait incongru. Cette incongruité, explique Alice Eagly vient de ce que le stéréotype du leader et le stéréotype de genre (la femme) ne s’accordent pas. Il suffit de décrire le contenu de chacun d’entre eux pour le comprendre. Plusieurs études (Rosener, 1995; Sczesny, 2003) ont ainsi montré que lorsque nous pensons à la catégorie « homme » nous associons des traits tels que la rationalité, la compétition, la force, l’affirmation de soi, la décision, des traits que les psychologues qualifient « d’agentiques », c’est-à-dire centrés sur l’action individuelle. En revanche, lorsque nous pensons à la catégorie « femme », nous associons des traits tels que la beauté, la douceur, le soin, le sexe ( !), la considération, des traits que les psychologues qualifient de « communaux » c’est-à-dire centrés sur le dévouement à la communauté. Enfin quand nous faisons appel à la catégorie mentale du leader (i.e. au stéréotype du leader), nous associons des traits dont une majorité sont agentiques et partagés avec ceux du stéréotype masculin.

Le syndrome de la femme à barbe

C’est ce que j’appelle le syndrome de la femme à barbe. Dans un stand de foire ou elle joue les attractions, ou encore dans un bocal rempli de formol sur l' étagère d'un cabinet de curiosités: voici la femme de pouvoir. Le collectif féministe la barbe l’a bien compris qui s’invite en postiche dans ces lieux de pouvoir où les femmes sont  absentes sans que personne ne trouve cela « curieux » ou « bizarre ». Pour ma part, j’ai souvent recours à cette inégalable publicité sur les stéréotypes masculins, pardon sur les rasoirs pour hommes : la perfection au masculin... La visionner, outre nous faire sourire, nous rappelle qu’extirper les stéréotypes de genre de notre représentation du leader est un service rendu au leadership, aux femmes mais également aux hommes qui n’en méritaient pas tant, vraiment...

Alors que faire ? 
Premièrement prendre conscience de la nature profondément genrée de notre conception du leadership, nous avons beau protester que non, les choses évoluent, étude après étude les chercheurs montrent que cette dimension demeure.

Deuxièmement, se tenir informer des études réalisées sur l'efficacité des leaders et des styles de leadership pour finalement découvrir que notre stéréotype du leader est loin,  très loin, de réunir des traits et des comportements productifs lorsqu'il s'agit de d'engager et de motiver ses équipes. Ainsi, les chercheurs ont-il montré que l'un des comportements de leadership les plus efficaces est...la considération pour ses équipes (un trait typé comme féminin qui n’apparaît pas central dans notre stéréotype). 

Troisièmement, se convaincre, qu'hommes et femmes ont tous intérêt à faire évoluer ensemble un stéréotype du leader qui n'a plus grande pertinence dans l'entreprise d'aujourd'hui qui expérimente les limites de l'autorité hiérarchique, de la rationalisation organisationnelle, du management par objectifs et de la normalisation des comportements. La mission commune: faire émerger le stéréotype du leader qui correspondra à notre époque globale, ouverte et métissée, un stéréotype inclusif qui permette à chacun d'être reconnu comme un leader potentiel et de s'imaginer comme tel


Quatrièmement, et puisque tout cela prendra du temps, commencer par quelques stratégies efficaces:

Première stratégie, désarmer le stéréotype de genre en mettant en avant son rôle professionnel par exemple ou une autre appartenance: une de mes amies qui exerce des responsabilité dans un univers très masculin (la finance) m'a dit un jour: "moi ce qui m'a servi, c'est que  j'étais perçue avant tout comme une anglaise plutôt que comme une femme ! Il était donc tout à fait "normal" que je fasse des choses "bizarres" !




Autre stratégie qu'évoque Sheryl Sandberg dans son ouvrage : servir le stéréotype de genre en première instance pour créer un cadre familier et rassurant pour son interlocuteur. En d'autres termes, Mesdames, commencer par être gentille et aimable, mais ensuite....ne rien lâcher. C'est visiblement ce que fait cette dirigeante, qui ne vacille face à la critique, perchée sur des talons de 12 cm, à la tête d'une entreprise laboratoire des nouvelles pratiques de management.

Références

Eagly, A. H., & Carli, L. L. (2007). Through the labyrinth: The truth about how women 

become leaders. Boston: Harvard Business School Press.


Eagly, A. H., & Karau, S. J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female 
leaders. Psychological Review, 109, 573-598.


Rosener, J.B. (1995). « Sexual static », in Rosener, J.B. America’s competitive secret : Utilizing Women as a management strategy. Oxford University Press. 67-83.

Sczesny, S.  (2003). A Closer Look Beneath the Surface: Various Facets of the Think-Manager–Think-Male Stereotype, Sex Roles, Vol. 49