VIDEO/BAD LEADERSHIP. Barbara Kellerman présente sa vision du leadership négatif

Conférence donnée par Barbara Kellerman, JMcgregor Burns Lecturer of leadership et membre du Center for Public Leadership at Harvard, JF Kennedy School of Governement 
Barbara y présente sa vision du leadership négatif" à la suite de la parution de son ouvrage sur le même thème.
Celui-ci présente une galerie de portraits où se côtoient Juan Antonio Samaranch, Vladimir Poutine, Saddam Hussein, Jesse Jackson, Bill Clinton ou David Koresh.
Dans son ouvrage, elle identifie 7 (comme les pêchés capitaux?) travers ou sources de leadership négatif: parmi eux,  l'incompétence, la rigidité, le manque de tempérance, l'insensibilité, la corruption, l'isolement et le mal (evil).
Barbara Kellerman fait partie des académiques qui continuent d'attribuer le label leader à des individus malades ou immoraux. un point de vue largement discuté dans le champ des Leadership Studies. 

Le charisme du dirigeant sert-il la performance de l'entreprise?

Oui et  non !
Voici les résultats des 5 études menées sur le sujet:


Waldman, Ramirez, House, and Puranam (2001) ne trouvent pas de relation directe entre le charisme du CEO et la performance, mais montrent que le premier prédit le second quand le contexte est perçu comme incertain par les managers. 

Tosi, Misangyi, Fanelli, Waldman, and Yammarino (2004) ne trouvent pas non plus de lien direct mais un effet modérateur de l’incertitude environnementale dans la relation Charisme du CEO – ROI

Waldman, Javidan, and Varella (2004) à l’inverse montrent que le charisme du CEO est relié à la performance (mesurée par le ROE et la marge nette) mais ne trouvent aucun effet modérateur de l’incertitude ! 

Agle, Nagarajan, Sonnenfled et Srinivasan (2006) montrent que la performance est associée à la perception du charisme du CEO, mais que cette dernière n’est pas prédictive de la performance. L’incertitude environnementale, dans cette étude de semble pas non plus jouer de rôle. 

Cette dernière étude suggère que le charisme est une attribution et non une cause de la performance (Wang et al, 2011) et que la relation entre le charisme du CEO et la performance, dépend d’un grand nombre de variables environnementales et organisationnelles pour exister. C’est ce que suggère une étude récente de Ling, Simsek, Lubatkin et Veiga (2008) qui trouve une relation positive entre le leadership transformationnel du CEO et la performance de l’entreprise dans le contexte particulier de la petite entreprise non côtée (small privately firm).


Sources

• Agle, B. R., Nagarajan, N. J., Sonnenfeld, J. A., & Srinivasan, D. (2006). Does CEO charisma matter? An empirical analysis of the relationship among organizational performance, environmental uncertainty, and top management team perceptions of CEO charisma. Academy of Management Journal, 49, 161−174.
• Ling, Y., Simsek, Z., Lubatkin, M. H., & Veiga, J. F. (2008b). The impact of transformational CEOs on the performance of small- to medium-sized firms: Does organizational context matter? The Journal of Applied Psychology, 93, 923−934.
• Tosi, H. L., Misangyi, V. F., Fanelli, A., Waldman, D. A., & Yammarino, F. J. (2004). CEO charisma, compensation, and firm performance. Leadership Quarterly, 15, 405−421.
• Waldman, D. A., Javidan, M., & Varella, P. (2004). Charismatic leadership at the strategic level: A new application of upper echelons theory. Leadership Quarterly, 15, 355−381.
• Waldman, D. A., Ramirez, G. G., House, R. J., & Puranam, P. (2001). Does leadership matter? CEO leadership attributes and profitability under condition of perceived environmental uncertainty. Academy of Management Journal, 44, 134−143.

Le destin tragique du charisme

“Every charisma is on the road from a turbulently emotional life (…) every hour of its existence brings it nearer to this end.” 

(Max Weber, Economy & Society, 1978: 1120)

Oprah Winfrey: "Become more of yourself"

Le leadership authentique est le nouveau modèle "en vogue" au sein des leadership Studies.
C'est aussi le sujet de l'un des Best Seller du moment en management: "True North" de Bill George.


La théorie du Leadership authentique se présente comme le socle de tout leadership qui se veut durable et positif. Ses auteurs prennent pour point de départ la définition psychologique de l'authenticité proposée par Kernis (2003) qui décrit l'authenticité comme la capacité à se connaitre (ses forces, ses faiblesses, ses émotions, ses rôles etc) et à agir de façon cohérente avec ce soi que l'on s'efforce de connaitre.


Le lien entre authenticité et leadership, nous l'expérimentons  lorsque,  agissant en phase avec nous mêmes, nous sentons notre énergie positive et notre capacité à convaincre les autres décupler... 


Au delà de cette expérience personnelle, les auteurs de la  Théorie du Leadership Authentique puisent leur inspiration dans les sagesses antiques (stoicienne, confucéenne, etc): pour gouverner les autres il faut bien se connaitre et savoir se gouverner soi-même.

Le leadership authentique est défini comme : "a pattern of leader behavior that draws upon and promotes both positive psychological capacities and a positive ethical climate, to foster greater self-awareness, an internalized moral perspective, balanced processing of information, and relational transparency on the part of the leaders working with followers, fostering positive self-development” (Walumbwa, et al, 2008: 94). 

Concrètement le leadership authentique repose sur 3 piliers: un leader authentique, une équipe et des relations authentiques et une organisation authentique.

Son objectif est avant tout le développement et la croissance des individus et des organisations, sur des bases positives et durables.

4 comportements caractérisent le leader authentique:

• La conscience de soi et des autres 
• La transparence dans les relations avec les autres
• Des principes éthiques élevés mis en oeuvre au quotidien
• Une capacité à discerner, à mettre ses représentations et préjugés de côté pour décider

Je reviendrai plus longuement sur le leadership authentique dans mes prochains posts.

et plutôt que des échelles de mesure et de belles théories abstraites, voici 

le plus bel exemple de leader authentique que j'ai pu trouver : Oprah Winfrey.


J'aime en particulier cette phrase que prononce Oprah Winfrey : 
“The reporter said to me : “you know what, you really haven’t change, you’ve just become more of yourself” and that it what we are all trying to do:  become more of ourselves. Believe me there is a lesson (…) in every experience and getting the lesson is how you move forward” (OW, Stanford Commencement Address, Stanford University, 2008) 

Sources 

Kernis, M. H. (2003). Toward a conceptualization of optimal selfesteem. Psychological Inquiry, 14, 1–26.

Gardner, W. L., Avolio, B. J., & Walumbwa, F. O. (2005). Authentic leadership theory and practice: Origins, effects and development. Oxford: Elsevier Science.

Site de Bill George: http://www.billgeorge.org/

Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J. (2008). Authentic leadership: Development and validation of a theory based measure. Journal of Management, 34(1), 89–126.

L'histoire de l'enseigne Taillissime et son manager

Christelle Caucheteux, 

ancienne responsable de l'enseigne Taillissme

Il existe peu d'études de cas qui traitent réellement du leadership et a fortiori du leadership de transformation ou comment un manager réussi a remobiliser une équipe et transformer une organisation.
Voici une étude de cas que j'ai conçue il y a quelques années. Celle-ci est le fruit de ma rencontre avec le Manager de l'enseigne Taillissime (PPR-La Redoute), Christelle Caucheteux (photo ci-contre). Cette étude basée sur près de 15 heures d'interviews avec les membres de l'équipe Taillissime, ses managers et la RRH de la Redoute,  permet aux étudiants comme aux managers de découvrir qui et ce que fait concrètement un leader transformationnel...




L'histoire de Taillissime
L’enseigne Taillissime est l’une des plus anciennes marques de La Redoute (crée en 1971). Elle est positionnée dans un secteur porteur : celui de la mode grande taille. Pourtant, en 2003, l’enseigne affiche de mauvais résultats. REDCATS Group recrute alors Christelle Caucheteux, pour prendre la responsabilité de l’enseigne : sa mission, redresser les résultats en opérant un tournant stratégique et culturel à l’enseigne. Trois ans plus tard l’enseigne connaît un redressement spectaculaire qui lui vaut de recevoir en interne le prix pôle position qui récompense les réussites du Groupe. 

En 2008, Taillissime qui change de manager suite à la promotion de Christelle Caucheteux continue d’afficher des résultats supérieurs à la moyenne des autres enseignes du groupe : Taillissime devient un cas d’école, un cas de leadership transformationnel au service de la remobilisation d'une équipe, du redressement des résultats et de la révélation d'une marque

Voir la présentation du cas (site de la CCMP)

A propos du leadership transformationnel...
Selon Burns (1978), le style transformationnel est un ensemble de comportements qui visent la transformation et le changement, et plus spécifiquement la transformation des individus au service de la transformation des organisations. Le style transformationnel de leadership se distingue par sa capacité à susciter un fort engagement de la part des équipes ainsi qu'un attachement à la personne du leader et à la mission collective qu'il porte. Le leader transformationnel mobilise des ressorts d'influence où les valeurs partagées et les émotions positives (confiance, espoir) dominent. Le leader transformationnel communique avec empathie et force de symboles.

Sur le plan éthique, ce sont des leaders qui font preuve d'exemplarité dans les comportements.

Barack Obama, Martin Luther King, Gandhi, Steve Jobs, Richard Branson ou Anita Roddick sont des exemples de leaders transformationnels. Les leaders transformationnels émergent quand il faut résoudre une crise ou créer un ordre nouveau, c'est pourquoi ils sont très nombreux chez les prophètes, les révolutionnaires et les entrepreneurs

selon Bass (Bass, 2008; Avolio & Yammarinno, 2007),On repère 4 grands ensemble de comportements chez le style transformationnel:

Le charisme /exemplarité personnelle

Cette dimension regroupe les comportements qui suscitent la confiance, l’admiration et l’identification chez les équipe: la démonstration d'une solide (et saine) confiance en soi, la preuve de ses compétences, la communication de ses succès, des gestes, des paroles et des attitudes exemplaires au regard des valeurs de l'entreprise et des valeurs personnelles que le manager met en avant.

La motivation inspirante

Cette dimension regroupe les comportements de communication d'une vision et d'une mission collective avec force de présence personnelle, de valeurs, de symboles et d'émotions positives (optimisme, espoir, ambition, altruisme).

La considération individualisée

Cette dimension regroupe les attitudes et les comportements d'ouverture aux autres, d'empathie, d'écoute des besoins de chacun et de mise en exergue de ce qui lie les membres de l'équipe entre eux.

La stimulation intellectuelle

Cette dimension regroupe les attitudes et les comportements qui conduisent les équipes à penser et à faire différemment, à innover : formulation d'objectifs stimulants, culture de la discussion et de l'expérimentation, argumentation engageant les individus à changer de regards ou de logique...

Un grand nombre de travaux ont été menés depuis 20 ans sur l'impact positif des leaders transformationnels, qui sont majoritairement.....des femmes ! 

Sources

Valérie Petit (2009). Leadership transformationnel et changement : le cas de l’enseigne Taillissime, CCMP
Bass, B. 2008. The Handbook of Leadership, Free press, 4ème edition

Avolio, B. & Yammarinno, F.J. 2007. Transformationnal and charismatic Leadership: the road ahead, Emerald
Burns, J.M 1978, Leadership, Harper & Row

McKinsey, Women matter 3

Liens utiles
Mesure du Leadership transformationnel

NO COMMENT

Légitimité du dirigeant :présentation à la society of Business Ethics 2011 disponible!

Vous pouvez désormais accéder à ma présentation lors de la conférence annuelle de la Society of Business Ethics 2011 qui s'est déroulée à San Antonio, Texas en août dernier.
Cette présentation intitulée "illuminating power at the top: a contribution to the study of Top executive legitimacy" est la présentation d'un article de recherche en cours de soumission et en collaboration avec mes collègues Eve Lamendour (Université de Nantes), Véronique Boulocher (Aston) et Isabelle Mari (Edhec Business School)
Dans cette présentation je propose une définition de la légitimité du dirigeant basée sur une revue de la littérature en philosophie, sociologie, psychologie et management 

Voir la présentation

Genre et leadership : présentation à l'EDHEC

En juillet dernier, j'étais invitée par le groupe SODEXO et l'EDHEC Business School à présenter ma vision du leadership féminin.
L'occasion de faire découvrir les résultats des travaux des chercheurs en leadership, Gender Studies et Gouvernance d'entreprise.
Durant  cette présentation, j'ai notamment partagé deux convictions tirées de mes recherches et de mon expérience professionnelle:


1-  Le partage du pouvoir dans l'entreprise entre les hommes et les femmes passe par une intervention des pouvoirs publics. Les travaux de recherche montrent non seulement que compter sur une hypothétique évolution des mentalités ne paie pas mais également que les pays qui ont choisi d'intervenir ont réussi à développer la présence des femmes ET à préserver voir développer la performance de leurs entreprises...


2- Le travail sur nos représentations du leader et du leadership et leurs rapports avec le genre constituent le noeud du problème. La masculinisation des cadres de pensées et d'expérience du leadership (le leader est un homme avec des traits masculins qui découvre l'autorité au service militaire...) détruit non seulement les chances pour les femmes de se vivre et d'être reconnues comme des leaders, mais plus largement agit comme un inhibiteur de talents, y compris pour les hommes qui auraient l'audace de développer des qualités dites féminines. 


Ma présentation se termine par un plaidoyer en faveur des politiques actives de diversité (voir l'exemple de SODEXO) et une invitation à développer un leadership authentique i.e. au plus proche de la personnalité de chacun, homme, femme, féminin, masculin....


A partir du 22 mars prochain, j'entamerai par ailleurs une série de conférences (voir mon agenda) sur l'Art et la Science du Leadership en même temps qu'un projet d'ouvrage sur ce même thème, en collaboration avec Catherine Champeyrol et Sarah Saint-Michel...


Voir des extraits de la présentation

ego et leadership: ma présentation à l'International Leadership Association 2011 disponible

Vous pouvez désormais accéder à ma présentation lors de L'International Leadership Association 2011 qui s'est déroulé à Londres en octobre dernier.


Cette présentation fait partie d'un panel que j'ai proposé avec 3 de mes collègues: Joanne Ciulla, Alison Antest et Helen Bollaert.


Dans cette présentation je propose une définition de l'Hubris du dirigeant et deux pistes d'action pour éviter celui-ci...

Voir la présentation

Women's Spring Forum du 22 mars

Le 22 mars prochain, se tiendra à Paris une nouvelle édition du Printemps des femmes organisée par Areva, Bain & Cie, Cap Gemini, Sodexo,Cisco, Deloitte et Orange


A l'invitation de Marie Opsomer de Sodexo, j'y animerai un Workshop intitulé: 
L'art et la science du Leadership féminin
Au programme : un état de ce que dit la science à propos du leadership féminin puis le partage d'une pratique concrète pour développer l'art du leadership féminin: le travail avec les archétypes féminins/masculins

Qu'est-ce que l'hubris du dirigeant ?

En guise d'illustration de mon précédent post...

Les 5 dimensions de l'hubris illustrées

"Grandiose sense of self"

« Une de mes collaboratrices a l’habitude de se moquer de moi en disant : « il voudrait être le premier patron canonisé ». (…) je ne dis pas que, si la pratique du capitalisme prévoyait une telle forme de reconnaissance, je ne serais pas tenter de postuler ! » 

(Jean-Marie Messier, J6M.com, 2000)

"Overestimation of his/her abilities, power and likelihood of success"

« Peut être faudra-t-il du temps pour que le cours de Vivendi Universal reflète la vraie valeur
du groupe. Mais je sais que nos actionnaires ne seront pas déçus. Dans l’intervalle, il n’y a 
qu’une chose à faire : prendre son bâton de pèlerin sans relâche (…) l’objectif est toujours le
 même : convaincre les actionnaires d’apporter leurs titres. Et si ce premier tour ne suffit pas,
 nous en ferons un deuxième, un troisième. Sans état d’âme.” 

(Jean-Marie Messier, J6M.com, 2000)

“Considers him /herself uniquely and eternally qualified for the position”

«Je me sens engagé à devoir continuer (…) Je ne vois pas en Italie une personnalité

capable de représenter les intérêts du pays comme je le fais » 

(Sylvio Berlusconi, 4/11/2011)

“Considers him /herself above the community of humans”

Antoine Zacharias, Ex PDG de Vinci (1997-2006), reconnu coupable en mai  2011 d’abus de pouvoir pour avoir évincé 3 membres du comité de rémunération qui s’opposaient alors au déplafonnement de son salaire.

“Considers him /herself above the law or the gods”

“Il nous faut comprendre que si le marché a toujours raison, il n'a pas raison tous les jours" 
(Jean-Marie Messier, La Tribune, 2002)