Sortie de mon prochain ouvrage

Hommes, Femmes, Leadership Mode d'emploi
A paraître le 22 février prochain chez Pearson
pour en finir avec le leadership féminin et faire progresser l'égalité H/F et le leadership dans les entreprises .....

Résumé 

Les femmes sont-elles des leaders comme les autres ? Le pouvoir et le leadership possèdent-ils un sexe ? S'il est courant d’entendre que les femmes sont moins ambitieuses que les hommes, qu’elles sabotent elles-mêmes leurs chances de succès, ou que le pouvoir les rend dures à l’endroit des autres femmes, il l’est tout autant d’entendre vanter les bénéfices du leadership au féminin et l’impact positif des femmes sur la performance des entreprises.
Dans cet ouvrage nourri de recherche scientifique et illustré de nombreux cas et de témoignages, les auteures questionnent la mode du leadership féminin et déconstruisent les idées reçues tout en offrant un véritable mode d’emploi

• à l’intention de tous pour comprendre et répondre aux affirmations les plus fréquentes sur le leadership des hommes et des femmes ;

• à l’usage des femmes qui veulent affirmer leur leadership et réussir leur vie professionnelle et personnelle ;

• à destination des entreprises qui ont pour ambition la réussite de tous leurs leaders, qu’ils soient hommes ou femmes.

Vous y découvrirez notamment les résultats scientifiques récents sur le leadership des hommes et des femmes, les témoignages de 12 dirigeantes sur le leadership et l’exercice du pouvoir, le cas d’une entreprise exemplaire en matière d’égalité et de mixité (Sodexo) ou encore les meilleures pratiques de responsables de la diversité en France.
Dirigeants, managers ou responsables RH, revisitez vos croyances à propos du genre et du leadership pour mieux vous en libérer et développer votre potentiel. Familiarisez-vous avec l’approche inédite open leadership©, qui vous permettra de faire progresser la diversité dans votre organisation en transformant son leadership model.

Dirigeantes et sportives de haut niveau : même combat ?

LA PERFORMANCE À HAUT NIVEAU : MÊME COMBAT POUR LES FEMMES DE TALENTS, EN ENTREPRISE ET DANS LE SPORT ?

C'est le thème de la conférence que j'animerai à l'EDHEC le 1er decembre prochain

cette conférence est le fruit d'une collaboration entre l'EDHEC et la laboratoire de l'égalité...

Le Laboratoire de l'Egalité et l'EDHEC, Open Leadership et son club alumni, EDHEC'elles vous invitent à une soirée exceptionnel autour du leadership et des femmes de talents :

« Femmes et performance : sport de haut niveau et entreprise, même combat pour les femmes de talents ? » 

Venez rencontrer des femmes leaders dans l'entreprise et femmes sportives de haut niveau pour connaître leur vision de la performance.

 Intervenants  : 

• Sarah SAINT MICHEL, maître de conférences à l'Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne et sportive de haut niveau.
• Mathilde GRUMIER, Championne d’escrime, diplômée de l’EDHEC
• Michèle MELIN, Vice-Présidente du Comité Régional Olympique et Sportif
• Patrick BOCCARD, consultant et administrateur du Laboratoire de l'Egalité, auteur du livre Les femmes ne sont pas faites pour courir ! éditions Belin

La table ronde sera animée par Valérie PETIT, professeur de Leadership et spécialiste de la direction d'entreprise à l'EDHEC Business School


pour vous incrire : http://www.edhecalumni.com/gene/main.php?base_id_ref=19967

Les Business Schools face aux stéréotypes managériaux

 

Découvrez mon article publié sur le site du Financial Times
j'y invite les Business schools a prendre leur responsabilité s'agissant de la reproductions des stérotypes managériaux....

Male stereotype of a leader persists

By Valérie Petit

 

Business schools must take responsibility for perpetuating the same image of a chief

I have been teaching leadership to business school students for more than a decade and every year I ask my students to do the same exercise: to match three words and three names with the term “leader”.

Year after year, they talk about charisma, vision and power and they throw out the names of famous leaders such as Steve Jobs, Barack Obama and Napoleon – we are in France, after all! I then ask them to do the same exercise with the words “masculine” and “feminine”.

I borrowed this exercise from Judith Rosener who published an article in 1995 on the masculinisation of leadership. Every year the replies I receive confirm what Rosener demonstrated almost 20 years ago: a leader is a man with so-called masculine characteristics, ie he is rational, assertive, linear and in complete control of his emotions.

I find this situation troublesome given that more than half my students are women. I am a teacher who cares about seeing all her students express leadership that is both genuine and effective. I am also a researcher conducting research into the characteristics and impact of company directors’ leadership.

In both these capacities, I think that business schools need to be more aware of the stereotypes they are passing on and should be more committed to changing them.

In terms of leadership, only the ability to lead and motivate others positively should matter. Recent research on gender and leadership shows that employees hardly differentiate any more between a female manager and a male manager.

©Roger Beale

This is what I teach in my leadership classes, but apparently this is not what my students believe. They believe leadership is the result of a process of attribution, distorted by a number of stereotypes and preconceived opinions about leaders. The stereotype of a leader therefore determines who will be regarded as a leader and who will not, as well as who will consider themselves to be a leader and who will abandon any hope of becoming one.

The persistence of the male and masculine stereotype of a leader is one reason why there is a lack of diversity at the top of companies and yet we rarely discuss this issue. Imagining a woman in the role of a leader, or imagining that female qualities such as taking care of others might be a lever for the most powerful leadership, are considered incongruous.

Society’s entrenched stereotype not only deprives us of female leaders but also deprives us of effective leaders. For whatever our very masculine views on the matter are, consideration for others, the ability to listen and personal integrity prove to be more effective than assertiveness and authoritarianism.

We are in the midst of a paradox in the form of the gap between real leadership (which we effectively pursue every day) and fantasized leadership (which we imagine to be leadership). In reality we prefer androgynous leadership and do not take a leader’s gender into consideration, but in our heads things are very different and we continue to imagine a charismatic, assertive man.

When it is a question of recruiting and selecting a leader, fantasy often takes control. This is a paradox that may lead us to choose leaders who we do not want and who may turn out to be completely ineffective or even destructive.

If business schools really want to contribute to gender equality and enable their brightest female students to influence the future of businesses and society; and if the schools really want to contribute to better business administration and train leaders who are both honest and effective, then it is time to assume our responsibility with respect to the perpetuation of and damage caused by this unfair, counter-productive image of a leader. It is not enough merely to teach generous, positive theories of leadership, theories which in reality students do not believe in.

It is time to follow a different path to promote female leadership. Not by focusing on male/female differences and the fight against gender stereotypes, but by proposing an alliance between men and women in which together they rebuild the stereotype of a leader to create leadership which is open and productive and benefits both men and women and ultimately companies.

The Martin Scorsese film The Wolf of Wall Street presents a world dominated by power-hungry, brutal and highly charismatic male leaders. It would be wrong to think that this 1980s stereotype has disappeared. Urgent action is needed and business schools have an important role to play.

Firstly, by updating and challenging the stereotype of a leader in management and leadership classes and also by offering students the opportunity to develop a new definition of a leader, one that is more open and more effective. In this way, business schools might also succeed in eliminating another stereotype: that of business schools that train only conventional managers in boring dark suits.

Deux femmes à l'honneur: Sophie Bellon et Véronique Laury

Il y a tout juste un an, j'avais le plaisir d'accueillir Véronique LAURY (Directrice Générale de Castorama) et Sophie BELLON (Directrice de l'innovation de SODEXO) pour clore le séminaire de leadership des étudiants de Master 2 de l'EDHEC.

Toutes deux étaient venues témoigner de leurs expériences en matière de leadership dans ce contexte bien particulier qu'est la direction d'entreprise.

Et, toutes deux ont été mises récemment à l'honneur démontrant, s'il en était encore besoin, l'étendue de leur leadership:

Sophie Bellon sera la prochaine Présidente du groupe SODEXO: c'est ce qu'à décidé il y a quelques semaines le conseil d'administration du groupe français qui emploie plus de 450 000 personnes à travers le monde

Voir la tribune "engagée" de Sophie Bellon dans le huffington post en octobre dernier

Véronique LAURY  a reçu le trophée de la personnalité de l'année remis par LSA, catégorie Grande distribution non alimentaire.

Voir l'article de LSA

10 bonnes raisons de lire le livre de Sheryl Sandberg

Il est écrit dans un style vivant, direct, souvent drôle

Si vous êtes paresseux, vous pouvez en comprendre le message principal en visionnant la vidéo de TED qui constitua le point de départ de l’ouvrage en 2010

Vous pouvez l’offrir à vos amis, à votre chef, à votre mère, à votre fille, à votre professeur de management.

Il fourmille de références scientifiques sérieuses ce qui est rare s’agissant d’un livre rédigé par un dirigeant

Son auteur manie l’autodérision et fait montre d'une franchise rafraîchissante dans cet exercice convenu qu’est la présentation de soi en leader du dirigeant.

Il est plein d’anecdotes savoureuses (sur le recrutement, sur la négociation salariale, sur l’école, sur la grossesse, sur la compétition pour le pouvoir, sur les hommes, sur les femmes, sur les mères, sur les pères, sur les places de parking pour femmes enceintes, sur Mark Zuckerberg, sur Google, sur la culture du présentéisme, sur l’estime de soi…)

C’est un livre de leadership destiné aux femmes (et pas un livre sur le leadership féminin) et aux hommes (et pas un livre sur le leadership masculin)

Il fait / relance le débat sur le féminisme et l’égalité H/F au travail

Il ne dit rien de réellement nouveau et pourtant il est réellement transformationnel

Il est traduit en français et en vente libre

Sheryl Sandberg, En avant toutes!, JC Lattes, 2013.

International Leadership Association 2013

En octobre prochain, j'aurais le plaisir d'animer une session à l'ILA avec mes collègues Joanne Ciula, Alice Eagly et Sarah-Saint-Michel, sur l'éthique du leadership authentique (le paradigme et modèle dominant actuellement le champ des leadership studies) à travers ses relations problématiques avec le genre et la diversité des leaders 

GENDER, DIVERSITY, AND THE ETHICS OF AUTHENTIC LEADERSHIP

Facing the growing interest of both practitioners and scholars in authenticity and authentic leadership, this panel would like to focus on the ethics of authentic leadership and more specifically on the nature and consequences of this (sometimes) paradoxical injunction of authenticity received by leaders, especially for female and minority leaders. The 4 presenters will explore both theoretically and empirically the promises as well as the pitfalls of authentic leadership emphasizing the ambivalent role played by values.

Authentic leadership

Authenticity can be traced back to ancient Greek philosophy and is defined by Greek aphorism “Know Thyself” (Gardner et al., 2011). Based on the concept of authenticity a new paradigm has emerged in leadership literature through authentic leadership theory. There are numerous definitions of authentic leadership (see Gardner et al., 2011), but we can distinguish four primary components of AL – self based constructs (e.g., self-awareness, self-regulation, self-knowledge, self-esteem, self-congruence); balance processing, relational transparency, and an internalized moral perspective (Walumba et al., 2008). As Avolio, Luthans et al., (2004) suggest authentic leaders are “those individuals who know who they are, what they think and behave and are perceived by others as being aware of their own and others’ values” (p.4) and authentic leaders promote goals and values that are grounded in shared values of larger community (Price, 2003).

The ethics of authentic leadership

Although important work has been carried out in the field of leadership (Avolio, 2005; Gardner et al., 2011; Wallumbwa et al., 2008), research on the relationship between authentic leadership and gender and more largely with diversity remain neglected issues in the field (Chin, 2010). This limits calls for greater discussion of the ethics of authentic leadership and especially the role played by values (Ciulla, 1999). 

Authentic leadership and gender

Eagly (2005, p.460) suggests that authentic leadership is a process whereby the leader produces positive outcomes in followers’ attitudes, behavior, and performance by acting through meditional processes that involve followers’ trust, hope and other positive emotions (Avolio et al., 2004). Through this dyadic relationship between leader and followers emerges a specific process of persuasion and negotiation. Leader communicates values and goals to followers. In return, followers internalize leader’s legitimacy by personal and social identification with the leader. As suggested by Eagly (2005) achieving relational authenticity is particularly challenging for female leader because they could suffer a “lack of fit” between leadership role and gender role (Heilman, 2001) which in turn conduct them to suffer from a lack of legitimacy.

The purpose of this panel is therefore to explore how gender affects the development of authentic leadership, what role is played by values in this process and what are the implications for authentic leadership theory as well as for leadership practice.

This panel is composed of 3 contributions originating from various fields (business ethics leadership studies, gender studies) and disciplines (psychology, philosophy, management) and exploring the issue both theoretically and empirically.

After a general introduction of authentic leadership (presenter 1), we will have 3 presentations that will provide the audience with a journey into authentic leadership, gender and diversity through the following stages:

1) THE ETHICS OF AUTHENTIC LEADERSHIP (Joanne Ciulla, Richamon University)

Joanne will examine some of the philosophic problems with authentic leadership by using her analysis of Nelson Mandela to show why the theory fails to describe the moral behavior of iconic leaders.

2) THE IMPLICATIONS OF AUTHENTIC LEADERSHIP FOR WOMEN (Alice Eagly, Northwestern University)

Alice will provide an overview of the theoretical implications of authentic leadership for women: experts on leadership who have defined authenticity generally don’t consider the situation of members of groups who have had little access to leader roles. Because of the social position of such individuals, their attitudes and values may differ from those of the traditional holders of power. For example, value and attitudinal differences between women and men are well established. Therefore, when women or members of other underrepresented groups express and act on their value, they may find themselves somewhat at odds with many of their colleagues and followers. Moreover, it may be difficult for people to identify with nontraditional leaders and to regard their values as suitable for the community within which the leader has authority. Therefore, establishing trust and authority in leadership roles offers special challenges for women and other “outsider” leaders. Understanding these nuances of authenticity can be helpful in assisting members of underrepresented groups to become effective leaders.

3) AUTHENTIC LEADERSHIP, GENDER AND DIVERSITY: AN EMPIRICAL STUDY

(Valérie PETIT, EDHEC Business School et Sarah Saint-Michel, University of Toulouse 1)

Valerie and Sarah will present and discuss an empirical research on authentic leadership, gender and diversity at a large French company knows for its true and effective investment in promoting equality and diversity. They will explore the following question: does diversity climate improve the development of authentic leadership among managers and especially female managers? This will helps us to put forward some practical recommendations for leaders and their organizations.

Conférence sur le genre du leadership

Le 31 mai dernier, j’avais le plaisir d’intervenir à Caen, auprès des managers du Crédit Agricole, de KPMG et de Sodexo à l’occasion d’une soirée consacrée non pas au sexe des anges mais à celui du leadership !

Humour + Femme = changement 

Une soirée pas comme les autres, puisque celle-ci débutait avec une performance de Blandine Métayer, auteure d’un one woman show intitulé : « je suis top ! », narrant avec humour l’accession d’une femme au comité de direction de son entreprise. Je m’attendais à rire, je fus aussi émue par l’histoire de cette femme qui tente de trouver sa place entre comportements machistes et tentation de l’auto-sabotage. Je fus également admirative du travail d’enquête et d’entretiens menée par Blandine Métayer, conseillée par Brigitte Grésy, (!) pour écrire ce spectacle que l’on sent nourri du vécu des femmes qu’elle a rencontrées mais également de la littérature sérieuse qu’elle a su intégrer et mettre en scène avec une efficacité que lui envierait n’importe quel enseignant en management !

Difficile ensuite de venir parler des travaux scientifiques sur le leadership, mais pari réussi si l’on en croit les retours enthousiastes du public !

Les femmes de pouvoir ne sont pas aimables

Mon exposé a débuté avec ce reportage consacré à Sheryl Sandberg et surtout cette couverture audacieuse de Time Magazine intitulée : « Ne la haïssez pas parce qu’elle a du succès ». Depuis quelques mois, la N°2 de Facebook a en effet relancé le débat et nourrit les polémiques autour des conditions d’accès des femmes au pouvoir ainsi qu’à la reconnaissance et l’affirmation de leur leadership personnel. Ce titre de Time Magazine fait non seulement référence aux critiques qui ont été adressées à Sheryl Sandberg (tour à tour accusée d’être trop diplômée, trop riche, trop visible, trop investie dans son travail au détriment de ses enfants, trop donneuse de leçons, bref TROP….) mais également à une étude de Franck Flynn, professeur de comportement organisationnel à Stanford, citée par Sandberg dans son ouvrage, et qui montre qu’à parcours, compétences et comportements identiques, un homme est jugé sympathique et reconnu comme un leader tandis qu’une femmes est jugée désagréable et potentiellement autoritaire. En effet, la question se pose : reprocherait-on à un dirigeant d’entreprise masculin d’être diplômé de Harvard, d’être l’un des mieux payés et des plus influents de sa génération, d’avoir investi beaucoup d’énergie dans son travail et d’écrire un ouvrage parlant de leadership pour livrer ses conseils aux jeunes générations ? Du moins ne l’a-t-on jamais reproché à Jack Welch qui vendit il y a 10 ans plus d’un million d’exemplaires de son subtil manuel de leadership personnel: « Jack straight from the gut »

La théorie de la congruité/ l'incongruité

Ce que met en lumière cette couverture consacrée à Sheryl Sandberg, c’est ce qu’Alice Eagly (2002, 2007) spécialiste du genre et du leadership à l’université de Northwestern appelle la théorie de l’incongruité. Selon elle, si le fait que des femmes exercent du leadership pose problème et suscite de la méfiance, c’est que ces dernières déclenchent chez chacun d’entre nous comme un sentiment d’étrangeté. Une femme leader, qui a du pouvoir, cela nous parait incongru. Cette incongruité, explique Alice Eagly vient de ce que le stéréotype du leader et le stéréotype de genre (la femme) ne s’accordent pas. Il suffit de décrire le contenu de chacun d’entre eux pour le comprendre. Plusieurs études (Rosener, 1995; Sczesny, 2003) ont ainsi montré que lorsque nous pensons à la catégorie « homme » nous associons des traits tels que la rationalité, la compétition, la force, l’affirmation de soi, la décision, des traits que les psychologues qualifient « d’agentiques », c’est-à-dire centrés sur l’action individuelle. En revanche, lorsque nous pensons à la catégorie « femme », nous associons des traits tels que la beauté, la douceur, le soin, le sexe ( !), la considération, des traits que les psychologues qualifient de « communaux » c’est-à-dire centrés sur le dévouement à la communauté. Enfin quand nous faisons appel à la catégorie mentale du leader (i.e. au stéréotype du leader), nous associons des traits dont une majorité sont agentiques et partagés avec ceux du stéréotype masculin.

Le syndrome de la femme à barbe

C’est ce que j’appelle le syndrome de la femme à barbe. Dans un stand de foire ou elle joue les attractions, ou encore dans un bocal rempli de formol sur l' étagère d'un cabinet de curiosités: voici la femme de pouvoir. Le collectif féministe la barbe l’a bien compris qui s’invite en postiche dans ces lieux de pouvoir où les femmes sont  absentes sans que personne ne trouve cela « curieux » ou « bizarre ». Pour ma part, j’ai souvent recours à cette inégalable publicité sur les stéréotypes masculins, pardon sur les rasoirs pour hommes : la perfection au masculin... La visionner, outre nous faire sourire, nous rappelle qu’extirper les stéréotypes de genre de notre représentation du leader est un service rendu au leadership, aux femmes mais également aux hommes qui n’en méritaient pas tant, vraiment...

Alors que faire ? 
Premièrement prendre conscience de la nature profondément genrée de notre conception du leadership, nous avons beau protester que non, les choses évoluent, étude après étude les chercheurs montrent que cette dimension demeure.

Deuxièmement, se tenir informer des études réalisées sur l'efficacité des leaders et des styles de leadership pour finalement découvrir que notre stéréotype du leader est loin,  très loin, de réunir des traits et des comportements productifs lorsqu'il s'agit de d'engager et de motiver ses équipes. Ainsi, les chercheurs ont-il montré que l'un des comportements de leadership les plus efficaces est...la considération pour ses équipes (un trait typé comme féminin qui n’apparaît pas central dans notre stéréotype). 

Troisièmement, se convaincre, qu'hommes et femmes ont tous intérêt à faire évoluer ensemble un stéréotype du leader qui n'a plus grande pertinence dans l'entreprise d'aujourd'hui qui expérimente les limites de l'autorité hiérarchique, de la rationalisation organisationnelle, du management par objectifs et de la normalisation des comportements. La mission commune: faire émerger le stéréotype du leader qui correspondra à notre époque globale, ouverte et métissée, un stéréotype inclusif qui permette à chacun d'être reconnu comme un leader potentiel et de s'imaginer comme tel


Quatrièmement, et puisque tout cela prendra du temps, commencer par quelques stratégies efficaces:

Première stratégie, désarmer le stéréotype de genre en mettant en avant son rôle professionnel par exemple ou une autre appartenance: une de mes amies qui exerce des responsabilité dans un univers très masculin (la finance) m'a dit un jour: "moi ce qui m'a servi, c'est que  j'étais perçue avant tout comme une anglaise plutôt que comme une femme ! Il était donc tout à fait "normal" que je fasse des choses "bizarres" !




Autre stratégie qu'évoque Sheryl Sandberg dans son ouvrage : servir le stéréotype de genre en première instance pour créer un cadre familier et rassurant pour son interlocuteur. En d'autres termes, Mesdames, commencer par être gentille et aimable, mais ensuite....ne rien lâcher. C'est visiblement ce que fait cette dirigeante, qui ne vacille face à la critique, perchée sur des talons de 12 cm, à la tête d'une entreprise laboratoire des nouvelles pratiques de management.

Références

Eagly, A. H., & Carli, L. L. (2007). Through the labyrinth: The truth about how women 

become leaders. Boston: Harvard Business School Press.


Eagly, A. H., & Karau, S. J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female 
leaders. Psychological Review, 109, 573-598.


Rosener, J.B. (1995). « Sexual static », in Rosener, J.B. America’s competitive secret : Utilizing Women as a management strategy. Oxford University Press. 67-83.

Sczesny, S.  (2003). A Closer Look Beneath the Surface: Various Facets of the Think-Manager–Think-Male Stereotype, Sex Roles, Vol. 49

Leadership et diversité à l'edhec

Une soirée consacrée au Leadership et à la diversité

Quelques images de la soirée spécial "All different, but all leaders!" consacrée au leadership et à la diversité et que j'organisais avec et pour  les étudiants de la promotion 2014...

La soirée, introduite par Fatima Saccal et Swetha Banuraman (Msc Soc) a débuté avec deux présentations

Ma présentation, intitulée "Female first, Leader second?" et consacrée au leadership des femmes : s’appuyant sur des recherches récentes, celle-ci a mis en avant 3 idées originales : 1) l’intérêt de remplacer l’image du plafond de verre par une métaphore, celle du labyrinthe, plus à même de nous aider à modéliser le leadership et la carrière des femmes 2) l’urgence de faire évoluer les processus de recrutement des dirigeants qui sont aujourd’hui biaisés par des représentations du leadership et du genre contre-productives et désavantageuses pour les femmes et 3) l’importance de changer notre représentation par trop « genrée » du leadership et qui nuit à la diversité des leaders dont l’entreprise a besoin pour réussir.

Celle de Jean-Michel Monnot, Vice-Président en charge de la diversité chez Sodexo Group : Sodexo a fait de la diversité une priorité stratégique et un levier de sa performance économique. Un choix unique en France, pour une entreprise qui compte désormais entre 28 et 30 % de femmes dans les fonctions de management et de direction, et ne compte pas s’arrêter là. Mais au-delà de la parité H/F, c’est l’inclusion de chacun quelque soit son orientation sexuelle, son handicap, son origine ethnique ou encore sa génération qui est au cœur du « cas Sodexo », un cas exemplaire et source d’inspiration pour toutes les entreprises qui convaincues de l’importance de la diversité souhaitent promouvoir celle-ci efficacement.

La soirée s’est poursuivie par un concours d’éloquence sur le thème du leadership, des femmes et de la diversité

Trois orateurs sélectionnés durant le cours de leadership stratégique se sont disputé le prix du leadership remis par Sodexo: Ananya Dixit (Msc Strategy & Organisation Consultancy), Noémie Margaroli (Msc Entrepreneurship) et Serge Lambert (Msc Legal & Tax Management): le concours a été remporté par Ananya Dixit dont le discours portait sur les leaders issus des pays émergents (leading from the emerging countries) et l’exemple de Kiran Mazumdar-Shaw, entrepreneuse indienne et fondatrice de Biocon. A travers son histoire,  Ananya a démontré qu’il n’est ni nécessaire d’être un homme ni de naitre dans un pays « développé » pour devenir un leader global.

La soirée s’est achevée par une table-ronde consacrée aux femmes et à la direction d’entreprise

Sophie Clamens (Sodexo), Veronique Laury (Castorama) et Anne Zuccarelli (EDHEC) étaient interrogées par Johann Barsby et Ananya Dixit. Les dirigeantes invitées ont partagé leurs définitions du leadership et leurs expériences de leaders : toutes ont souligné l’importance de bâtir et de transmettre une vision, de faire preuve d’assertivité, de savoir expliquer ses décisions, de développer et de souder ses équipes, de savoir écouter et de faire preuve d’humilité. Elles ont également fait part des difficultés et surtout des préjugés qu’elles ont du affronter durant leur carrière. Parmi les conseils adressés aux étudiants présents : rester soi-même, apprendre à s’affirmer et affirmer ses idées, se faire coacher si besoin et ne pas hésitez à faire différemment !

Véronique Laury ( Castorama), Sophie Clamens (Sodexo), Anne Zuccarelli (EDHEC ) et Jean-Michel Monnot ont partagé leurs visions, expériences et points de vue sur le leadership et la direction d'entreprise

Ce qu'en disent les participants

" Il est toujours intéressant de croiser différents regards sur une thématique que l’on croit connaitre. J’ai été très agréablement surpris par la conscience que les étudiants de l’Edhec ont par rapport aux challenges qu’ils vont rencontrer en matière de diversité et d’inclusion. Ils se veulent égaux, mais savent que femmes et hommes n’ont pas toujours les mêmes chances : c’est la première condition pour faire bouger ce monde.  En favorisant le dialogue intergénérationnel, nous pouvons sans aucun doute aller plus loin, plus vite. »

Jean-Michel Monnot, Directeur de la diversité, SODEXO, Keynote speaker

 "Ce fut un plaisir de partager avec tous les étudiants de MSc nos expériences de leadership. Des qualités comme  la vision, l’exemplarité et le courage ont été largement reprises en illustration tout au long de la soirée.En tant que femme, chaque intervenante a partagé  en toute transparence les « aspérités » rencontrées tout au long de leur carrière  mais aussi leur volonté affichée de faire évoluer à travers des initiatives innovantes, la place de la femme dans les organisations et dans les instances dirigeantes. De façon plus large, la conférence a permis aussi de montrer que la diversité est  un facteur de compétitivité !" 

Anne Zucarelli, Directrice des programes académiques et des relations entreprises, EDHEC Business School, participante table-ronde "women in leadership"

" Une expérience très enrichissante d'abord en phase de préparation: déterminer la pertinence des questions, anticiper la réaction des invités, parvenir à un flow à la fois logique et divertissant pour l'audience.

Mais une expérience riche également dans la vision que les invités ont pu nous donner; sur le leadership d'abord et sur la difficulté d'être une femme dirigeante. Enfin, une unanimité surprenante sur des questions qui font pourtant souvent débat comme la discrimination positive encouragée par tous les invités."

Johann Barsby, Etudiant Msc entrepreneurship et animateur de la table ronde

"The conference about leadership and diversity was  a truly memorable event for me. Not only did I benefit form listening to the views of experts about global leadership, and the importance of diversity in a workplace, but also the discussion on women in leadership was an insightful and very inspiring event, particularly because I am a woman myself, who aspires to be a leader one day. Also the opportunity to speak in front of the MSc. crowd as well as noted guests was a very confidence boosting experience. The praise and encouragement that I received were very motivating. It was a great experience to help in organizing the event too. The wonderful chance of networking with senior leaders in multinational firms was a very potent added bonus as well. I am very glad to have been a part of this conference, and I will always recount it as one of the most memorable moments of my life."

Ananya Dixit, étudiante MSC Strategy et gagnante du concours d'éloquence

voir le communiqué de presse

Voir la présentation de la soirée

Les femmes dirigeantes sont des leaders comme les autres...

Sarah Saint-Michel, 

Université Toulouse I, 

Spécialiste du leadership et du genre

"Les femmes dirigeantes sont des leaders comme les autres" : c'est ce qu'explique Sarah Saint-Michel, maîtresse de conférence en sciences de gestion à l'Université de Toulouse.

Dans cet article paru le 4 mars dans le Monde, Sarah, avec qui j'ai le plaisir de travailler sur la question du leadership et de la diversité, présente quelques uns des résultats tirés de sa thèse intitulée: "L'impact du genre sur les traits de personnalité des leaders et les effets sur leur style de leadership" (2012)

"Ces travaux montrent que les collaborateurs interrogés par questionnaire sur la manière dont ils sont dirigés ne font pas de différence entre les sexes. Ils perçoivent de la même manière leurs supérieurs hiérarchiques, hommes et femmes, que cela concerne le style de leadership (charismatique, basé sur une vision partagée, ou plus conventionnel, lié à l'obtention de résultats) et les traits de personnalité (courage, confiance en soi, empathie...).

Ces résultats remettent en cause l'idée d'un leadership au féminin caractérisé par des compétences présupposées féminines, telles que la bienveillance ou l'altruisme, qui conduiraient les femmes à diriger et mener leurs équipes différemment de leurs homologues masculins considérés, eux, comme plus déterminés" explique Sarah

Elle ajoute: "A l'heure où le plafond de verre est toujours présent à la fois dans les entreprises et dans la sphère politique, la question du leadership des hommes et des femmes est centrale. Leur présence dans les postes de direction est actuellement mise en avant au nom de compétences spécifiques qu'elles détiendraient. Mais cette analyse, mal fondée, risque de mener à une impasse. Leur présence aux postes stratégiques et de pouvoir est en fait simplement justifiée par le fait que les femmes sont des leaders comme les autres, ni plus ni moins compétentes que les hommes pour diriger"

Une recherche qui jette un pavé dans la marre des consultants, coach et autres spécialistes du Leadership féminin...

Lire l'article de Sarah dans le Monde du 4 mars 2013.

Le genre et le leadership :  l’importance d’introduire les traits de  personnalité des leaders, Cahier de recherche, PRISM-Sorbonne, Paris 1.

Le centre de recherche en management de Toulouse 1

Leading Beautifully: conférence pour le CEW France

Pendant dans la conférence...

Hier soir j’avais le plaisir d’intervenir auprès des CEW (Cosmetic Executive Women) au siège de Chanel tout près de son magnifique jardin Zen. 

Au programme : le pouvoir et le leadership des femmes mais aussi, pour la circonstance, une invitation à explorer la dimension esthétique du Leadership…

Le CEW : la beauté solidaire

Crée il y a 25 ans, le CEW France est la branche française de l’association américaine crée en 1954, premier réseau féminin de la beauté. Le CEW se distingue des réseaux féminins classiques par son engagement au service des femmes : depuis 1992, l’association crée des centres de beauté pour dispenser gratuitement des soins de beauté aux femmes hospitalisées. Présidée par Françoise Montenay, ancienne présidente du conseil de surveillance de Chanel et du comité Colbert, le réseau compte plus de 300 membres, s’ouvre de plus en plus aux jeunes femmes et se lance dans le mentorat.

Leading Beautifully c’était le titre de mon intervention.

Le rôle des représentations

La première partie de mon intervention était consacrée à ce que j’appelle un détour productif par le sens commun à propos de quelques « objets » de représentation : le leadership, le leader, le dirigeant d’entreprise, le féminin, le masculin etc.

Dans les esprits, le leadership reste une affaire d’hommes qui requiert des qualités dites masculines. Et parce que le leadership est la première qualité que nous attendons d’un dirigeant, il n’est pas étonnant de voir les responsabilités en entreprises  échoir en premier lieu aux hommes. Sous évaluées en matière de leadership, les femmes sont « logiquement » écartées des fonctions dirigeantes (6% seulement des CODIR du SBF dont 50% sont DRH). Prendre conscience de l’impact de nos représentations est donc un pré-requis avant tout début de réflexion ou d’action sur le leadership : celles-ci déterminant à la fois qui nous reconnaissons comme leader, et ce que nous identifions chez nous-mêmes comme des qualités potentielles de leadership

La science et « l’effet femmes »

Dans une seconde partie, je quittais le sens commun pour la science et partageait deux séries de résultats de recherche. Ceux mettant en évidence les effets positifs de la présence des femmes dans les instances de gouvernance des entreprises, et ceux mettant en avant l’efficacité des qualités de leadership dit transformationnel, dont nous savons quelles sont plutôt possédées par les femmes (voir à ce sujet l’enquête Women Matter 3). Deux raisons « scientifiques » de promouvoir la diversité à la tête des entreprises et dans les programmes de sélection et de développement des leaders.

Leading beautifully

La troisième partie de mon intervention était consacrée à ce que j’appelle l’art du leadership i.e. sa pratique, à la fois belle (au sens de Platon, c'est à dire également morale) et efficace J’y faisais 3 recommandations pour les femmes dirigeantes :

Premièrement, relever le défi d’un leadership authentique car nous savons (depuis les philosophes antiques mais également depuis la psychologie scientifique positive) que le fait de se connaitre et d’agir en cohérence avec ce soi que l’on s’efforce de connaitre constitue le socle le plus positif et le plus durable pour développer son leadership.

Deuxièmement, développer ses compétences de leadership transformationnel. Nous savons que celles-ci font réussir l’entreprise via l’engagement des équipes. Nous savons également que les femmes ont une affinité particulière avec les comportements typiques des leaders transformationnels : le charisme (la capacité a montrer l’exemple), la motivation inspirante (motiver par une vision optimiste), la considération individualisée (prendre chacun en compte) et la stimulation intellectuelle (donner le gout de penser différemment).

Troisièmement, développer un kalos kagathos du leadership, une recherche du beau et du bien dans la pratique de son leadership. c’est ce que j’appelle « Leading Beautifully », expression empruntée à Donna Ladkin, une chercheuse de Cranfield qui a publié un magnifique article sur ce sujet. Notre approche du leadership est encore largement marquée par une vision positiviste, asymétrique, instrumentale et souvent technicienne. Mais le leadership n’est pas qu’une affaire d’efficacité apprise pour influencer les autres. Le leadership est aussi affaire de moralité, de beauté, de corps et d’âme.  

Donna Ladkin identifie 3 piliers du leading Beautifully

Premier pilier : la maitrise virtuose de son domaine de compétence (mastery)

Deuxième pilier : la poursuite d’un but moralement élévé (purpose)

Troisième pilier : l’authenticité (coherence)

C’est Oprah Winfrey, leader authentique et transformationnel s’il en est qui nous a permis d’incarner ce leader authentique, transformationnel et virtuose.

Un grand merci à Laurence Paganini, Françoise Montenay et Natacha Pastre pour leur accueil

Pour découvrir les CEW: http://cew.asso.fr/

Pour lire l’article de Donna Ladkin :http://centres.exeter.ac.uk/cls/documents/041ladkin.pdf

Pour voir la vidéo d’Oprah Winfrey : http://www.youtube.com/watch?v=Bpd3raj8xww