Recruter les leaders de demain: l'enjeu de la diversité

Le 28 novembre dernier, l'EDHEC organisait à Paris un événement spécial consacré à la diversité: Recruter les leaders de demain: l'enjeu de la diversité. Animée par Emmanuel Delamarre, Responsable Marketing Entreprises et Carrières à l'EDHEC et avec la participation de Jean-Michel Monnot, Directeur de la Diversité pour SODEXO Europe et Armelle Sciberras, Responsable de la diversité du Groupe Crédit Agricole, cette conférence-table ronde a permis d'aborder la diversité sous un angle différent: celui du recrutement et du développement des compétences de leadership 

Une nouvelle façon d'aborder la diversité

En introduction de la table ronde, je suis ainsi revenue sur un point qui me tient particulièrement à cœur: le rôle des stéréotypes du leader et du leadership dans la promotion de la diversité dans l'entreprise, notamment dans les postes à responsabilités. On considère rarement le leadership du point de vue de la diversité et inversement. Nous aurions pourtant intérêt à le faire: c'est ce que j'ai essayé de démontrer...

Paradoxe

Voici le paradoxe: il existe un gouffre entre ce que j'appellerais le leadership effectif (les raisons et les modalités selon lesquelles les individus se laissent entraîner par leurs managers) et nos représentations du leadership (ce que nous pensons être les raisons et les modalités selon lesquelles les individus se laissent entraîner par leurs managers). Le problème est que bien souvent nous refusons l'évidence et les faits (les équipes attendent d'abord de la considération de la part de leur manager) et nous laissons aveugler par la croyance (les équipes attendent d'abord un sauveur charismatique). 

Et quand nous recrutons ou évaluons spontanément une personne, ce sont les croyances et non les faits qui prévalent. Les conséquences sont notamment la réduction drastique de la diversité des leaders de l'entreprise...

Agir

Mais alors que faire ? D'abord mettre à jour notre culture et nos stéréotypes du leadership pour les discuter en toute transparence et faire le tri. Ensuite, bâtir des référentiels de leadership plus ouverts et plus efficaces afin de développer des outils et des processus de recrutement et d'évaluation qui nous aident à repérer des talents de leadership qui jusqu'ici échappaient à notre champs visuel...

Agir, c'est que font certaines entreprises, telles que SODEXO et Crédit Agricole: toutes deux sont investis dans un vaste projet de recherche que nous menons actuellement et qui explore les relations entre leadership, diversité, mixité et performance des équipes...

Voir les initiatives du groupe SODEXO sur la diversité, un modèle du genre : http://fr.sodexo.com/frfr/nos-engagements/diversite-inclusion/default.aspx

Conférence sur le genre du leadership

Le 31 mai dernier, j’avais le plaisir d’intervenir à Caen, auprès des managers du Crédit Agricole, de KPMG et de Sodexo à l’occasion d’une soirée consacrée non pas au sexe des anges mais à celui du leadership !

Humour + Femme = changement 

Une soirée pas comme les autres, puisque celle-ci débutait avec une performance de Blandine Métayer, auteure d’un one woman show intitulé : « je suis top ! », narrant avec humour l’accession d’une femme au comité de direction de son entreprise. Je m’attendais à rire, je fus aussi émue par l’histoire de cette femme qui tente de trouver sa place entre comportements machistes et tentation de l’auto-sabotage. Je fus également admirative du travail d’enquête et d’entretiens menée par Blandine Métayer, conseillée par Brigitte Grésy, (!) pour écrire ce spectacle que l’on sent nourri du vécu des femmes qu’elle a rencontrées mais également de la littérature sérieuse qu’elle a su intégrer et mettre en scène avec une efficacité que lui envierait n’importe quel enseignant en management !

Difficile ensuite de venir parler des travaux scientifiques sur le leadership, mais pari réussi si l’on en croit les retours enthousiastes du public !

Les femmes de pouvoir ne sont pas aimables

Mon exposé a débuté avec ce reportage consacré à Sheryl Sandberg et surtout cette couverture audacieuse de Time Magazine intitulée : « Ne la haïssez pas parce qu’elle a du succès ». Depuis quelques mois, la N°2 de Facebook a en effet relancé le débat et nourrit les polémiques autour des conditions d’accès des femmes au pouvoir ainsi qu’à la reconnaissance et l’affirmation de leur leadership personnel. Ce titre de Time Magazine fait non seulement référence aux critiques qui ont été adressées à Sheryl Sandberg (tour à tour accusée d’être trop diplômée, trop riche, trop visible, trop investie dans son travail au détriment de ses enfants, trop donneuse de leçons, bref TROP….) mais également à une étude de Franck Flynn, professeur de comportement organisationnel à Stanford, citée par Sandberg dans son ouvrage, et qui montre qu’à parcours, compétences et comportements identiques, un homme est jugé sympathique et reconnu comme un leader tandis qu’une femmes est jugée désagréable et potentiellement autoritaire. En effet, la question se pose : reprocherait-on à un dirigeant d’entreprise masculin d’être diplômé de Harvard, d’être l’un des mieux payés et des plus influents de sa génération, d’avoir investi beaucoup d’énergie dans son travail et d’écrire un ouvrage parlant de leadership pour livrer ses conseils aux jeunes générations ? Du moins ne l’a-t-on jamais reproché à Jack Welch qui vendit il y a 10 ans plus d’un million d’exemplaires de son subtil manuel de leadership personnel: « Jack straight from the gut »

La théorie de la congruité/ l'incongruité

Ce que met en lumière cette couverture consacrée à Sheryl Sandberg, c’est ce qu’Alice Eagly (2002, 2007) spécialiste du genre et du leadership à l’université de Northwestern appelle la théorie de l’incongruité. Selon elle, si le fait que des femmes exercent du leadership pose problème et suscite de la méfiance, c’est que ces dernières déclenchent chez chacun d’entre nous comme un sentiment d’étrangeté. Une femme leader, qui a du pouvoir, cela nous parait incongru. Cette incongruité, explique Alice Eagly vient de ce que le stéréotype du leader et le stéréotype de genre (la femme) ne s’accordent pas. Il suffit de décrire le contenu de chacun d’entre eux pour le comprendre. Plusieurs études (Rosener, 1995; Sczesny, 2003) ont ainsi montré que lorsque nous pensons à la catégorie « homme » nous associons des traits tels que la rationalité, la compétition, la force, l’affirmation de soi, la décision, des traits que les psychologues qualifient « d’agentiques », c’est-à-dire centrés sur l’action individuelle. En revanche, lorsque nous pensons à la catégorie « femme », nous associons des traits tels que la beauté, la douceur, le soin, le sexe ( !), la considération, des traits que les psychologues qualifient de « communaux » c’est-à-dire centrés sur le dévouement à la communauté. Enfin quand nous faisons appel à la catégorie mentale du leader (i.e. au stéréotype du leader), nous associons des traits dont une majorité sont agentiques et partagés avec ceux du stéréotype masculin.

Le syndrome de la femme à barbe

C’est ce que j’appelle le syndrome de la femme à barbe. Dans un stand de foire ou elle joue les attractions, ou encore dans un bocal rempli de formol sur l' étagère d'un cabinet de curiosités: voici la femme de pouvoir. Le collectif féministe la barbe l’a bien compris qui s’invite en postiche dans ces lieux de pouvoir où les femmes sont  absentes sans que personne ne trouve cela « curieux » ou « bizarre ». Pour ma part, j’ai souvent recours à cette inégalable publicité sur les stéréotypes masculins, pardon sur les rasoirs pour hommes : la perfection au masculin... La visionner, outre nous faire sourire, nous rappelle qu’extirper les stéréotypes de genre de notre représentation du leader est un service rendu au leadership, aux femmes mais également aux hommes qui n’en méritaient pas tant, vraiment...

Alors que faire ? 
Premièrement prendre conscience de la nature profondément genrée de notre conception du leadership, nous avons beau protester que non, les choses évoluent, étude après étude les chercheurs montrent que cette dimension demeure.

Deuxièmement, se tenir informer des études réalisées sur l'efficacité des leaders et des styles de leadership pour finalement découvrir que notre stéréotype du leader est loin,  très loin, de réunir des traits et des comportements productifs lorsqu'il s'agit de d'engager et de motiver ses équipes. Ainsi, les chercheurs ont-il montré que l'un des comportements de leadership les plus efficaces est...la considération pour ses équipes (un trait typé comme féminin qui n’apparaît pas central dans notre stéréotype). 

Troisièmement, se convaincre, qu'hommes et femmes ont tous intérêt à faire évoluer ensemble un stéréotype du leader qui n'a plus grande pertinence dans l'entreprise d'aujourd'hui qui expérimente les limites de l'autorité hiérarchique, de la rationalisation organisationnelle, du management par objectifs et de la normalisation des comportements. La mission commune: faire émerger le stéréotype du leader qui correspondra à notre époque globale, ouverte et métissée, un stéréotype inclusif qui permette à chacun d'être reconnu comme un leader potentiel et de s'imaginer comme tel


Quatrièmement, et puisque tout cela prendra du temps, commencer par quelques stratégies efficaces:

Première stratégie, désarmer le stéréotype de genre en mettant en avant son rôle professionnel par exemple ou une autre appartenance: une de mes amies qui exerce des responsabilité dans un univers très masculin (la finance) m'a dit un jour: "moi ce qui m'a servi, c'est que  j'étais perçue avant tout comme une anglaise plutôt que comme une femme ! Il était donc tout à fait "normal" que je fasse des choses "bizarres" !




Autre stratégie qu'évoque Sheryl Sandberg dans son ouvrage : servir le stéréotype de genre en première instance pour créer un cadre familier et rassurant pour son interlocuteur. En d'autres termes, Mesdames, commencer par être gentille et aimable, mais ensuite....ne rien lâcher. C'est visiblement ce que fait cette dirigeante, qui ne vacille face à la critique, perchée sur des talons de 12 cm, à la tête d'une entreprise laboratoire des nouvelles pratiques de management.

Références

Eagly, A. H., & Carli, L. L. (2007). Through the labyrinth: The truth about how women 

become leaders. Boston: Harvard Business School Press.


Eagly, A. H., & Karau, S. J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female 
leaders. Psychological Review, 109, 573-598.


Rosener, J.B. (1995). « Sexual static », in Rosener, J.B. America’s competitive secret : Utilizing Women as a management strategy. Oxford University Press. 67-83.

Sczesny, S.  (2003). A Closer Look Beneath the Surface: Various Facets of the Think-Manager–Think-Male Stereotype, Sex Roles, Vol. 49

Leading Beautifully: conférence pour le CEW France

Pendant dans la conférence...

Hier soir j’avais le plaisir d’intervenir auprès des CEW (Cosmetic Executive Women) au siège de Chanel tout près de son magnifique jardin Zen. 

Au programme : le pouvoir et le leadership des femmes mais aussi, pour la circonstance, une invitation à explorer la dimension esthétique du Leadership…

Le CEW : la beauté solidaire

Crée il y a 25 ans, le CEW France est la branche française de l’association américaine crée en 1954, premier réseau féminin de la beauté. Le CEW se distingue des réseaux féminins classiques par son engagement au service des femmes : depuis 1992, l’association crée des centres de beauté pour dispenser gratuitement des soins de beauté aux femmes hospitalisées. Présidée par Françoise Montenay, ancienne présidente du conseil de surveillance de Chanel et du comité Colbert, le réseau compte plus de 300 membres, s’ouvre de plus en plus aux jeunes femmes et se lance dans le mentorat.

Leading Beautifully c’était le titre de mon intervention.

Le rôle des représentations

La première partie de mon intervention était consacrée à ce que j’appelle un détour productif par le sens commun à propos de quelques « objets » de représentation : le leadership, le leader, le dirigeant d’entreprise, le féminin, le masculin etc.

Dans les esprits, le leadership reste une affaire d’hommes qui requiert des qualités dites masculines. Et parce que le leadership est la première qualité que nous attendons d’un dirigeant, il n’est pas étonnant de voir les responsabilités en entreprises  échoir en premier lieu aux hommes. Sous évaluées en matière de leadership, les femmes sont « logiquement » écartées des fonctions dirigeantes (6% seulement des CODIR du SBF dont 50% sont DRH). Prendre conscience de l’impact de nos représentations est donc un pré-requis avant tout début de réflexion ou d’action sur le leadership : celles-ci déterminant à la fois qui nous reconnaissons comme leader, et ce que nous identifions chez nous-mêmes comme des qualités potentielles de leadership

La science et « l’effet femmes »

Dans une seconde partie, je quittais le sens commun pour la science et partageait deux séries de résultats de recherche. Ceux mettant en évidence les effets positifs de la présence des femmes dans les instances de gouvernance des entreprises, et ceux mettant en avant l’efficacité des qualités de leadership dit transformationnel, dont nous savons quelles sont plutôt possédées par les femmes (voir à ce sujet l’enquête Women Matter 3). Deux raisons « scientifiques » de promouvoir la diversité à la tête des entreprises et dans les programmes de sélection et de développement des leaders.

Leading beautifully

La troisième partie de mon intervention était consacrée à ce que j’appelle l’art du leadership i.e. sa pratique, à la fois belle (au sens de Platon, c'est à dire également morale) et efficace J’y faisais 3 recommandations pour les femmes dirigeantes :

Premièrement, relever le défi d’un leadership authentique car nous savons (depuis les philosophes antiques mais également depuis la psychologie scientifique positive) que le fait de se connaitre et d’agir en cohérence avec ce soi que l’on s’efforce de connaitre constitue le socle le plus positif et le plus durable pour développer son leadership.

Deuxièmement, développer ses compétences de leadership transformationnel. Nous savons que celles-ci font réussir l’entreprise via l’engagement des équipes. Nous savons également que les femmes ont une affinité particulière avec les comportements typiques des leaders transformationnels : le charisme (la capacité a montrer l’exemple), la motivation inspirante (motiver par une vision optimiste), la considération individualisée (prendre chacun en compte) et la stimulation intellectuelle (donner le gout de penser différemment).

Troisièmement, développer un kalos kagathos du leadership, une recherche du beau et du bien dans la pratique de son leadership. c’est ce que j’appelle « Leading Beautifully », expression empruntée à Donna Ladkin, une chercheuse de Cranfield qui a publié un magnifique article sur ce sujet. Notre approche du leadership est encore largement marquée par une vision positiviste, asymétrique, instrumentale et souvent technicienne. Mais le leadership n’est pas qu’une affaire d’efficacité apprise pour influencer les autres. Le leadership est aussi affaire de moralité, de beauté, de corps et d’âme.  

Donna Ladkin identifie 3 piliers du leading Beautifully

Premier pilier : la maitrise virtuose de son domaine de compétence (mastery)

Deuxième pilier : la poursuite d’un but moralement élévé (purpose)

Troisième pilier : l’authenticité (coherence)

C’est Oprah Winfrey, leader authentique et transformationnel s’il en est qui nous a permis d’incarner ce leader authentique, transformationnel et virtuose.

Un grand merci à Laurence Paganini, Françoise Montenay et Natacha Pastre pour leur accueil

Pour découvrir les CEW: http://cew.asso.fr/

Pour lire l’article de Donna Ladkin :http://centres.exeter.ac.uk/cls/documents/041ladkin.pdf

Pour voir la vidéo d’Oprah Winfrey : http://www.youtube.com/watch?v=Bpd3raj8xww

Quand l'entreprise nous permet d'être nous-mêmes

Michel Landel, CEO Sodexo

Lorsqu'une entreprise s'engage activement pour développer la diversité en son sein, ses managers développent-ils un leadership plus authentique ( i.e. plus proche de leur identité et talents véritables) ?

C'est la question qu'explorera l'un de mes prochains projets de recherche mené en partenariat avec le groupe Sodexo, et en collaboration avec Sarah Saint-Michel, Chercheur à Paris I.

Le groupe Sodexo se distingue aujourd'hui par sa politique active en faveur de la diversité et plus particulièrement de la mixité H/F. Les résultats en termes de partage du pouvoir chez Sodexo sont déja là, mais qu'en est-il des effets sur le leadership des managers?

Dans cette nouvelle étude, Sarah et moi-même étudierons comment un contexte positif en matière de mixité (i.e. une entreprise qui investit positivement et fortement cet enjeu) permet aux managers de développer un leadership authentique, en particulier les managers femmes (mais pas seulement).

Le leadership authentique est une nouvelle théorie du leadership (Gardner, et al, 2011) qui postule que l’authenticité (i.e. la connaissance de soi et la capacité à agir de façon consistante ou cohérente avec le meilleur de ce soi) est le socle de tout style de leadership et assure sa moralité en même temps que sa durabilité. Le Leadership authentique est mesuré via une échelle comportementale en 16 points.

Les travaux de recherche ont montré que le leadership authentique est source de satisfaction, de bien-être et de performance pour les équipes, mais également d’éthique et de capacité transformationnelle chez le leader.

Mais, les travaux de recherche (Eagly, 2010, 2005) suggèrent également, qu’il est parfois difficile pour une femme de faire preuve de leadership authentique dans la mesure où cette authenticité va de paire avec l’expression de sa « différence » et ce faisant l’éloigne du stéréotype du leader (qui est un homme avec des traits masculins).

Nous aimerions montrer comment un climat organisationnel positif (i.e. qui favorise la diversité) permet de surmonter cet obstacle qui se pose à tous ceux qui ne correspondent pas à la conception étroite (et faiblement productive) que le sens commun a du leader.

Notre conviction, basée sur les travaux antérieurs, est que la performance de l’entreprise repose sur la diversité de ses talents et notamment ceux des leaders de l’entreprise. Cette diversité, dépend elle-même de la capacité de l’organisation et des individus à développer un leadership authentique, i.e. au plus proche de la singularité de chacun et au service du collectif.

L'enquête débutera à la rentrée, les premiers résultats seront communiqués à l'été 2013...


Lire l'interview de Michel Landel sur la mixité

Masculin-Féminin que dit la génération Y

Quand je montre le résultats suivants aux managers ou aux étudiants, ils ne me croient pas...et pourtant, voici ce que mes étudiants associent spontanément aux termes Féminin et Masculin. 

Je récolte exactement les mêmes mots auprès de cadres de 45 ans.

Question subsidiaire: à votre avis, du masculin et du féminin, lequel est le mieux "arrimé" à notre définition du leader...

ETUDE. Leadership, à quoi pensent les dirigeants?

Pour découvrir à quoi pensent les cadres dirigeants français en matière de leadership:
" Leadership, à quoi pensent les Managers ?"'
Cette publication est une version simplifiée à destination des Managers.


Elle fait l'objet d'un article à paraître dans la Revue Internationale de Psychosociologie:
Petit, V. (2012). Les théories implicites du leadership chez les dirigeants français, Revue Internationale de Psychosociologie






Résumé de l'étude:
Le décalage entre une exigence de leadership toujours plus forte et une offre de formations jugée décevante par les managers invite à se questionner à la fois sur les offres des entreprises en matière de formation au leadership mais également sur les attentes des managers en la matière. C’est ce second point que documente cette étude qui décrit le contenu des représentations du leadership de cadres dirigeants français dont elle dresse la carte les croyances et les expériences à propos de l’importance, de la nature et des conditions de développement du leadership.
Importance du leadership. Les résultats confirment d’abord que le leadership est bien inscrit sur l’agenda des cadres dirigeants français qui en font une dimension clef de la direction d’entreprise et regardent le leadership du dirigeant comme un facteur de performance pour l’entreprise.
Nature du leadership. Le leadership est décrit comme une réalité individuelle plutôt que collective. Ce sont la personnalité et les compétences (inter)personnelles qui font le leadership loin devant  les compétences techniques et la position hiérarchique jugées moins déterminantes. Relié à la personnalité, nous trouvons le charisme, qui en constitue le noyau central de la représentation du leadership. Le charisme joue le rôle de nexus, un noyau affectif qui donne à la représentation une dimension émotionnelle et irrationnelle et en fait bien plus qu’un simple ensemble d’éléments descriptifs. Le charisme est associé par les managers à une personnalité dotée d’une présence forte, d’une vision, d’un talent oratoire et d’une forme de magie/d’aura. Il joue également le rôle d’archétype du leader à travers les figures qui lui sont associés (des figures historiques et politiques ou bien des « mentors » que les managers ont rencontrés dans leur carrière) : le « vrai leader » est ainsi un leader charismatique. Reliés aux compétences, la vision et le management d’équipe sont les compétences managériales les plus souvent évoquées et constituent avec le charisme le socle consensuel sur lequel s’édifie la représentation collective : la première renvoie à la fonction stratégique du dirigeant et la seconde à la condition, nécessaire mais non suffisante, pour accéder au statut de leader : être un bon manager.
Pratiques de développement. Les expériences de leadership laissent cependant apparaître un autre visage du leadership, plus rude. Si lorsqu’ils évoquent des figures marquantes de leadership le charisme et sa magie sont immédiatement évoqués, en revanche lorsqu’ils décrivent leurs propres expériences de leadership, les cadres dirigeants décrivent des situations d’échec, de conflit, de remise en cause et ce, dans des contextes de pouvoir où le leadership consiste moins à savoir mobiliser ses équipes qu’à gérer habilement les relations de gouvernance. Dans ce parcours de « d’apprentissage du leadership» en forme de lutte politique, les dirigeants peinent à trouver l’équation d’un leadership qui se gagne désormais à un niveau stratégique mais qu’ils continuent de vouloir légitimer par le management opérationnel et une proximité illusoire avec les équipes.
Origine de l’insatisfaction des managers en matière de formation. Ce voyage « dans la tête » des managers français permet de mieux comprendre l’origine de leurs attentes en matière de leadership et d’identifier, dans une série de décalages entre représentations managériales, propositions théoriques et pratiques de formation les raisons de leur insatisfaction. Il y a d’abord ce que les managers imaginent à propos du leadership mais qu’ils ne trouvent pas dans les modèles et les pratiques de formation : les managers français souhaitent à la fois plus de « magie » mais aussi plus de réalisme politique tout en ne croyant pas, par ailleurs, à la possibilité d’un apprentissage planifié du leadership (le leadership s’éprouve et s’apprend dans l’action). Il y a ensuite ce que les modèles et les pratiques de formation proposent et dont ne veulent pas les managers : leadership au féminin, leadership partagé, leadership authentique  autant de propositions « exotiques » pour un leadership qui continue de se penser sur le mode du pouvoir individuel et masculin y compris quand la pratique des managers eux-mêmes vient le contredire.
Proposition. Fort de ce constat, notre proposition consiste à promouvoir, à l’instar de la méthode mobilisée dans cette étude, le détour par l’objectivation et la discussion des représentations que ce soient dans les formations ou dans le champ de la recherche en management. Nous pensons en effet que c’est à partir de l’explicitation des théories implicites du leadership que pourront se penser et de développer l’efficacité des formations, la pertinence des modèles et surtout le développement des managers via notamment leur émancipation à l’égard d’une notion de plus en plus mobilisée dans leur évaluation et leur évolution professionnelle.