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Bienvenue sur mon blog professionnel !

Celui-ci est dédié à ce que j'appelle l'Art et la Science du Leadership. La Science du Leadership, ce sont les travaux de recherche menés depuis près d'un siècle sur les leaders et le leadership. C'est le Leadership saisi par la raison logique et la méthode scientifique. L'Art du Leadership, c'est la perception et la pratique du leadership au quotidien, celles de ceux qui agissent en leader ou s'engagent à leurs côtés. C'est le leadership saisi par la raison sensible, l'expérience et l'émotion. L'un ne va pas sans l'autre, chacun nourrit notre réflexion et notre pratique du leadership. Vous trouverez ici mes projets, productions, collaborations, réflexions et recommandations sur l'art et la science du Leadership et les équipes dirigeantes.

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jeudi 2 janvier 2014

Le Loup de Wall Street : 5 bonnes raisons d’en discuter dans un cours de leadership



Vertus du cinéma et cinéma des vertus
Comme le philosophe Stanley Cavell, je crois aux vertus du cinéma, cette projection du monde qui nous permet d’extérioriser, de vivre, de ressentir et de discuter les valeurs et les normes de notre époque. C’est dès lors un véritable cadeau que nous offrent les réalisateurs en faisant de l’entreprise un objet cinématographique…

Prenons par exemple le dernier film de Martin Scorcese, Le Loup De Wall Street : je vois au moins 5 bonnes raisons d’étudier celui-ci dans un cours d’éthique et/ou de leadership. L’occasion d’introduire les aspects les plus complexes et polémiques du leadership et du pouvoir : son rapport à la morale, au sexe, et à la folie.


5 bonnes raisons de voir et de discuter du Loup de Wall-Street

Un leader destructeur
Parce que l’histoire de Jordan Belfort est celle d’un individu qui doit sa réussite à sa maitrise de l’influence interpersonnelle et sociale. Une influence  qui pose problème, puisque basée sur la manipulation et le mensonge, mais s’avère redoutablement efficace et lucrative ; Belfort est-il un leader ? Certains diront de lui qu’il est un leader négatif ou destructeur (Position de L. Trévino et B. Kellerman), d’autres lui refuseront le qualificatif arguant du fait que l’efficacité de l’influence ne suffit pas, encore faut-il que la fin et les moyens soient éthiques (Position de Ciulla). Discussion purement théorique ? Pas certain quand l’on connait l’aura positive du terme « leadership »

Les ravages de l’hubris  
Parce que le Loup de Wall Street donne à voir la genèse et les ravages individuels et collectifs de l’hubris (la démesure) dans les entreprises et notamment celles du secteur financier. On retrouve chez Belfort ce que j’ai décrit dans mes articles consacrés à la description de l’hubris du dirigeant : surconfiance, narcissisme, sentiment d’impunité, etc Leonardo di Caprio met son talent au service de l’ambivalence et de la séduction de son personnage nous renvoyant  à notre propre ambivalence face à la fascination qu’exerce sur nous la dimension héroïque de ces personnalités destructrices

Grandeur et misère du stéréotype du leader
Parce que le Loup de Wall Street illustre jusqu’à la nausée le stéréotype du leader dans ses dimensions masculine, dominatrice et égocentrique. Mauvaise nouvelle, celui-ci a survécu aux années 90 et il ne concerne pas que la finance.

Des leaders sous influence
Parce que le Loup de Wall Street vient nous rappeler que le sexe et la drogue font parfois partie de l’équation du pouvoir et du leadership. Face à des attentes de rôles démesurées et des personnalités fragilisées faut-il s’en étonner ? C’est l’autre histoire que raconte le Loup de Wall-Street et que l‘on entend guère dans les classes des business School. Tout récemment, certains chercheurs se sont attaqués à ce tabou et les premiers résultats sont peu rassurants 

Fin de Projections

Parce que le Loup de Wall-Street nous renvoie avec style mais efficacité à nos petits arrangements avec l'éthique.  Ainsi certains critiques reprochent-ils au réalisateur l’absence de condamnation morale explicite et de prise de position personnelle. Outre une intéressante projection psychologique, je trouve ce "procès" assez révélateur: Car enfin, soyons sérieux un instant, qui ne voit pas après 3 heures de film ou est le problème avec Jordan Belfort ??? et ce n'est pas "l'esthétisme" de la réalisation qui peut masquer cela ou alors, il y a un autre problème avec Jordan Belfort et ce n'est pas Jordan Belfort. C'est à mon avis ce  sur quoi nous interpelle Scorcèse : pourquoi restons nous là, assis confortablement, un brin émoustillé, un brin effrayé, à discourir avec détachement de la morale des affaires ? En bon libéral, Scorcèse laisse le spectateur face à sa propre responsabilité

mardi 17 juillet 2012

Ethique et leadership: Ma dernière publication scientifique sur l'hubris des dirigeants

Ce mois-ci parait dans la revue Journal of Business Ethics, mon dernier article scientifique sur l'hubris des dirigeants d'entreprises, co-écrit avec Helen Bollaert, professeure de Finance à Skema Business School...

A noter: La Conférence spéciale sur l'hubris organisée par la Royal Academy of Medicine en octobre prochain à Londres...et qui en dit long sur l'actualité du sujet !


Quand l'ego du dirigeant conduit l'entreprise au bord du gouffre

Dans cet article, paru dans une revue d'éthique des affaires, nous abordons le leadership du dirigeant sous son aspect le plus négatif et démesuré, celui de l'hubris. L'hubris est un terme régulièrement utilisé par la presse anglo-saxonne pour désigner ces dirigeants, tels ceux d'Enron, de Bear Stearns, de Lehman Brothers mais aussi d'Apple ou d'Oracle, souvent très narcissiques, qui perdent le sens des réalités et de la mesure conduisant à l'échec ou à la faillite les entreprises dont ils ont la responsabilité. Mais au delà de cet usage managérial récent, l'hubris fait référence aux mythes grecs mettant en scène la perte du sens de la mesure chez l'homme: les mythes d'Icare ou d'Oedipe mettent ainsi en récit un héros défiant orgueilleusement le destin ou les dieux et qui se voit en retour sévèrement châtié...

Dans cet article, Helen Bollaert et moi-même faisons le point de la littérature et des recherches récentes sur l'hubris et plus largement les méfaits des pathologies de l'ego chez le dirigeant sur la réussite de l'entreprise. Des chercheurs en finance comme U. Malmendier et J. Tate , D. Hambrick, N. Hiller ou M. Hayward ont souligné son impact négatif sur la performance de l'entreprise, durant les opérations de fusions et acquisitions notamment (ils paient trop cher et les opérations sont moins réussies)

Malgré tout, ces travaux empiriques ne donnent aucune définition précise de l'hubris qu'ils associent de façon souvent très floue au narcissisme (un désordre de la personalité) ou à la surconfiance (un biais cognitif). Ils se contentent par ailleurs de souligner les effets négatifs, mais ne disent pas quelles conclusions pratiques en retirer (que faire?).

Helen et moi-même proposons, à notre modeste niveau, de contribuer à l'établissement d'une définition précise, distinctive et opératoire de l'hubris du dirigeant. Et plutôt que de dénoncer le cout potentiel de l'hubris du dirigeant, nous suggérons deux pistes de développement du leadership permettant aux dirigeants d'éviter cet écueil qui touche ceux exposés à un pouvoir très (trop) important....

Une définition de l'hubris du dirigeant
Nous proposons de définir l'hubris comme un phénomène qui touche ceux qui sont exposés à un pouvooir important, qui inclut à la fois des comportements pathologiques et éthiquement condamnables et qui s'exprime dans 3 relations: la relation du dirigeant avec lui-même, avec le sautres et avec son environnement.

Le tableau ci-dessous décrit les 5 dimensions de l'hubris selon nous.



Exemples de dirigeants souffrant d'hubris

Sentiment de grandiosité (narcissisme)

« Une de mes collaboratrices a l’habitude de se moquer de moi en disant : « Il voudrait être le premier patron canonisé ». (…) je ne dis pas que, si la pratique du capitalisme prévoyait une telle forme de reconnaissance, je ne serais pas tenter de postuler ! »
Jean-Marie Messier, J6M.com, 2000

Surestimation de ses capacités (surconfiance)

« Peut être faudra-t-il du temps pour que le cours de Vivendi Universal reflète la vraie valeur du groupe. Mais je sais que nos actionnaires ne seront pas déçus. Dans l’intervalle, il n’y a qu’une chose à faire : prendre son bâton de pèlerin sans relâche (…) l’objectif est toujours le même : convaincre les actionnaires d’apporter leurs titres. Et si ce premier tour ne suffit pas, nous en ferons un deuxième, un troisième. Sans état d’âme.”
Jean-Marie Messier, J6M.com, 2000.

Sentiment d'être le seul compétent pour le poste

« Je me sens engagé à devoir continuer (…) Je ne vois pas en Italie une personnalité capable de représenter les intérêts du pays comme je le fais »
Sylvio Berlusconi, 4/11/2011

Sentiment d'être au dessus/plus fort que les autres 

Antoine Zacharias, Ex PDG de Vinci (1997-2006), reconnu coupable en mai  2011 d’abus de pouvoir pour avoir évincer  3 membres du comité de rémunération qui s’opposaient alors au déplafonnement de son salaire.

Sentiment d'être au dessus/plus fort que les lois

"Il nous faut comprendre que si le marché a tujours raison, il n'a pas raison tous les jours. 
Jean-Marie Messier, La Tribune, 2002
Jean-Marie Messier, J6M.com, 2000.

Deux pistes pour éviter l'hubris 
Dans une seconde partie, nous suggérons deux pistes d'actions aux dirigeants qui souhaitent éviter l'hubris. Pour les découvrir, il vous faudra consulter notre article !

Références:
  1. Petit, V. & Bollaert, H. (2012). Flying too close to the sun: Hubris among CEOs and how to prevent it, Journal of Business Ethics, 108(3): 265-283.
  2. Malmendier, U., & Tate, G. (2008).Who makes acquisitions? CEO overconfidence and the market’s reaction. Journal of Financial Economics, 89(1), 20–43.
  3. Hayward, M. L. A., & Hambrick, D. C. (1997). Explaining the premiums paid for large acquisitions: Evidence of CEO hubris. Administrative Science Quarterly, 42, 103–127.
  4. Messier, J.-M. (2000). J6M.Com. Paris: Le Livre de Poche.
  5. Messier, J-M. (2002). Jean-Marie Messier, Ennemi du Spéculateur. La Tribune, 7 février 2002.

mercredi 23 mai 2012

Rémunération des patrons français: quel rôle jouent le pouvoir et l'éthique du dirigeant ?

Les dirigeants français les mieux payés en 2011
Hier, avec mes deux collègues, Sabrina Chikh et Helen Bollaert, toutes deux professeurs de finance, nous avons lancé un nouveau projet de recherche pluridisciplinaire sur la rémunération des dirigeants français (SBF 250). 3 de mes étudiants (Adeline Feutry, Vincent Pocholle et Pierre-Emmanuel Fortune, tout 3 en filière apprentissage de l'EDHEC) se sont également portés volontaires pour participer au projet dans le cadre de leur thèse de fin d'étude.

L'objectif du projet est de mettre en lumière certains antécédents de la rémunération du dirigeant et notamment le rôle joué par deux facteurs organisationnels et comportementaux: le pouvoir dont dispose le dirigeant sur l'organisation et le leadership et l'éthique qui lui sont attribués par ses collaborateurs.

L'étude portera sur les dirigeants de sociétés cotées en France (SBF 250) et sur les années 2010-2011

Parmi les questions que nous souhaitons explorer:
  • Le fait de détenir un pouvoir important encourage t-il des rémunérations supérieures à la moyenne? A une structure particulière de rémunération (répartition fixe/variable; Stock options, etc)?
  • L'éthique du dirigeant pousse t-elle celui-ci à la modération en matière de rémunération?  A une structure particulière de rémunération (répartition fixe/variable; Stock options, etc) ?
Par le passé, beaucoup de travaux de recherche en finance et en stratégie ce sont intéressés à la rémunération des dirigeants. un petit nombre d'entre eux se sont penchés sur le cas français, et aucun n'a étudié le rôle joué par le leadership et le pouvoir du dirigeant...

jeudi 15 mars 2012

VIDEO/BAD LEADERSHIP. Barbara Kellerman présente sa vision du leadership négatif









Conférence donnée par Barbara Kellerman, JMcgregor Burns Lecturer of leadership et membre du Center for Public Leadership at Harvard, JF Kennedy School of Governement 
Barbara y présente sa vision du leadership négatif" à la suite de la parution de son ouvrage sur le même thème.
Celui-ci présente une galerie de portraits où se côtoient Juan Antonio Samaranch, Vladimir Poutine, Saddam Hussein, Jesse Jackson, Bill Clinton ou David Koresh.
Dans son ouvrage, elle identifie 7 (comme les pêchés capitaux?) travers ou sources de leadership négatif: parmi eux,  l'incompétence, la rigidité, le manque de tempérance, l'insensibilité, la corruption, l'isolement et le mal (evil).
Barbara Kellerman fait partie des académiques qui continuent d'attribuer le label leader à des individus malades ou immoraux. un point de vue largement discuté dans le champ des Leadership Studies. 

vendredi 17 février 2012

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