Des cas pédagogiques sur le leadership
J'ai le plaisir d'être associée à une belle initiative : la tenue d"une conférence et l'écriture d'un ouvrage collectif dont la vocation est de réunir une sélection de cas pédagogiques sur le leadership.
pour es collègues intéressés, il est encore temps de contribuer à cette initiative qui offrira à tous les enseignants en leadership et comportement organisationnel un matériel utile et pertinent en particulier s'ils enseignent en langue française
Appel à contributions
Atelier de cas pédagogiques sur le leadership
Vendredi 06 décembre 2013
SKEMA Business School
9h30-17h30
Campus de Paris La Défense,
Pôle Universitaire Léonard De Vinci,
Esplanade Mona Lisa - Courbevoie
92916 Paris La Défense Cedex
Présentation
Jamais auparavant les organisations n’ont fait face à autant de turbulences. La crise économique récente est venue accentuer la fragilité des organisations, déjà confrontées à l’accélération croissante des changements, à la forte compétition des pays émergents et à l’accumulation de scandales financiers. En effet, alors que l’environnement change dramatiquement, que les règles de fonctionnement sont à revoir, les organisations et les individus qui les composent sont confrontés à de plus en plus d’ambiguïté (Heifetz & al., 2009). Dans l’économie du savoir actuelle, les défis de gestion ne consistent plus à optimiser la production, mais plutôt à créer un environnement propice à l’innovation s’appuyant en grande partie sur le capital humain (Ulrich & Broackbank, 2005). Pour ce faire, les organisations doivent impérativement démontrer rapidité, flexibilité et adaptabilité pour soutenir le rythme croissant d’apprentissage nécessaire pour demeurer compétitif (Uhl-Bien, Marion & McKelvey, 2007). Ce sont dans de tels contextes que le besoin de leadership se fait le plus ressentir. En effet, le leadership constitue un des facteurs prédictifs les plus importants de la capacité des groupes et des organisations à s’adapter aux environnements turbulents (Peterson & al., 2008; Mintzberg & Waters, 1982). En effet, les leaders impriment une direction en élaborant une vision du futur ; ils la communiquent ensuite aux autres et les soutiennent face aux obstacles rencontrés (Robbins & Judge, 2011). L’époque contemporaine produit régulièrement des situations de crise durant lesquelles les capacités d’analyse globale et de développement de scénarii sont déterminantes pour y faire face. John Kotter, professeur à la Harvard Business School, explique que le management consiste à gérer la complexité (Robbins & Judge, 2011). Un bon management assure l’ordre et la cohérence par le biais d’une planification formelle, conçoit des structures organisationnelles rigoureuses et contrôle les résultats en regard des plans. Le leadership consiste, quant à lui, de gérer le changement. Bien que Kotter définisse séparément les deux termes, chercheurs et managers négligent très souvent cette distinction. Ainsi, Robbins & Judge (2011) définissent le leadership comme la capacité d’orienter et de mobiliser durablement un groupe d’individus vers l’accomplissement de buts précis. L’origine de cette influence peut être formelle – associée notamment à l’exercice d’une fonction managériale au sein de l’organisation. Le fait qu’une organisation confère à ses managers certains droits formels ne garantit pas pour autant qu’ils soient capables d’assurer un leadership efficace (Robbins & Judge, 2011). On observe d’ailleurs que le leadership informel –c’est-à-dire la capacité d’influencer les gens en dehors de la structure formelle de l’organisation – revêt souvent autant d’importance, voire davantage, que l’influence formelle (Robbins & Judge, 2011). En d’autres termes, les leaders peuvent aussi bien émerger d’un groupe que devenir leaders par le biais d’une désignation officielle. Le leadership dans l’entreprise en réseau n’exclut pas le commandement des organisations verticales (Roulleaux Dugage, 2008), mais il peut selon les situations évoluer vers des formes partagées ou collaboratives (Yukl, 1999 ; Moss Kanter, 1994) au sein d’un groupe dans lequel les individus renforcent leurs influences par leurs interactions, permettant ainsi la mise en lumière d’une sagesse collective. Ces conceptions renvoient aux modèles émergents de leadership partagé et de leadership collaboratif (Archer & Cameron, 2008).
Par ailleurs, de nombreux auteurs identifient certaines formes de leadership susceptibles de restaurer la confiance des parties prenantes (investisseurs, employés, clients), devenus de plus en plus intolérants aux incohérences entre les principes endossés par les leaders et leur conduite (Walumbwa & al., 2008). À cet effet, un nombre croissant d’auteurs soutient que l’adoption d’un leadership éthique (Brown & Treviño, 2006) ou d’un leadership authentique (Avolio & Gardner, 2005) caractérisé par la transparence des intentions et une grande cohérence entre les valeurs endossées et les actions posées est nécessaire à l’atteinte d’une performance durable des organisations. Cet atelier de cas pédagogique est consacré aux enseignants-chercheurs et/ou praticiens en Management. L’enseignement du Leadership représente un enjeu important comme le prouve le nombre de communications et d’ouvrages sur le sujet. La thématique du Leadership revêt de nombreux aspects que nous souhaitons voir illustrés à travers des mini-cas réels. Voici une liste non exhaustive des thèmes possibles :
- Le leadership : action individuelle ou démarche collective dans une organisation ?
- Le leadership : comment motiver et inspirer dans une entreprise en réseau ?
- Défis et enjeux du leadership dans une économie globale
- Leadership et Ethique
- Leadership et authenticité
- Leadership : Comment le développer ?
- Leadership et culture organisationnelle
- Leadership : une affaire de genre ?
- Leadership et Web 2.0
- Leadership et créativité
Les cas non fictifs doivent concerner des situations récentes de la vie des affaires. Ils sont basés sur des données réelles (primaires et/ou secondaires)
Indications aux auteurs
Les cas doivent respecter impérativement les règles de soumission suivantes. Les cas seront d’une longueur maximale de 10 000 – 12 000 caractères espaces compris. Ils seront conclus par une série de questions et pourront comporter des annexes si celles-ci sont utiles à la résolution du cas par les étudiants. L’auteur veillera donc à s’y référer dans la note pédagogique. Les notes pédagogiques seront d’une longueur maximale de 10 000 – 12 000 caractères espaces compris. Elles devront être structurées autour des points suivants : un résumé en 600 caractères espaces compris, les objectifs pédagogiques, le(s) concept(s) sur le(s)quel(s) repose le cas, l’animation pédagogique, le corrigé détaillé (à partir des questions de conclusion du cas), les pistes d’ouverture, une bibliographie d’approfondissement et la bibliographie de référence pour la rédaction du cas.
Le cas et la note pédagogiques devront respecter les conditions de forme suivante :
- Police Times New Roman 10
- Interligne simple
- Titre principal en gras
- Titre intermédiaire en gras et italique sans numérotation
Les cas (et notes pédagogiques) feront l’objet d’une évaluation anonyme par le comité scientifique. Lors de l’atelier, la présentation des cas (diapositives Powerpoint) sera d’une durée de 15 minutes maximum. Elle devra être structurée comme suit :
- La situation traitée par le cas
- Les concepts mobilisés
- Les questions proposées
- Les réponses fournies dans la note pédagogique
La présentation sera suivie d’une discussion de 10 minutes.
Une sélection des meilleurs cas sera ensuite publiée dans un ouvrage intitulé « Cas sur le Leadership » aux Editions EMS. Les aspects Les aspects pratiques liés à cette publication seront abordés lors de l’atelier du vendredi 6 décembre 2013.
Les soumissions sont à envoyer à Eliane.bacha@skema.edu, baron.louis@uqam.ca et
Genevieve.poulingue@skema.edu au plus tard le 15 septembre 2013.
Les réponses des organisateurs seront transmises au plus tard le 31 octobre 2013. Le programme finalisé de la journée sera envoyé aux participants inscrits 10 jours avant la manifestation.
Comité scientifique
Le comité scientifique sera sous la direction de Louis Baron et sous la coordination d’Eliane Bacha et Geneviève Poulingue. Le comité scientifique est composé de :
- Agathe Potel (EM Lyon Business School)
- Benoit Cherré (ESG UQAM)
- Danièle Chauvel (SKEMA Business School)
- Denis Cristol (CREF Paris Ouest Nanterre, CNFPT)
- Olivier Doucet (HEC Montréal)
- Olivier Germain (ESG UQAM)
- Pascal Grandin (Université Lille 3, SKEMA Business School)
- Ulrike Mayrhofer (Directeur du Centre de Recherche Magellan, IAE Lyon, Université Lyon 3)
- Valérie-Claire Petit (EDHEC Business School)
- Vincent Calvez (ESSCA Angers)
