L'hubris du dirigeant vu par la neurobiologie et la psychologie expérimentale

L'hubris des dirigeants (la perte du sens de la mesure et l'orgeuil excessif) et les effets/méfaits de l'exercice du pouvoir sont une question d'actualité: la preuve avec cette chronique de Sébastien Bohler, docteur en neurobiologie et rédacteur de la revue Cerveau & Psycho. Dans ces deux chroniques proposées dans l'émission 28' d'Arte, celui-ci revient sur plusieurs résultats issus de la neurobiologie et de la psychologie expérimentale:

Le pouvoir addictif

L'exercice du pouvoir modifierait l'équilibre chimique du cerveau. Celui-ci activerait la production de dopamine (productrice de plaisir) dans une zone du cerveau liée à la récompense, poussant l'individu à l'accumulation des ressources matérielles et des relations sexuelles.  ce système de récompense fonctionnant selon un principe de renforcement, il conduit l'individu à rechercher toujours plus, provoquant un phénomène d'addiction proche de celui provoqué par la consommation de certaines drogues, et relié à ce même système de récompense.

Ceci expliquerait notamment des phénomènes tels que l'enracinement des dirigeants (s'accrocher au pouvoir) mais également le nombre de relations sexuelles supérieur à la moyenne constaté chez les dirigeants ...

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Les illusions du pouvoir

Première illusion : Lorsqu'un individu est mis dans une situation de pouvoir, il tend à s'illusionner sur l'image qui lui est renvoyée par ceux qui l'entourent (surestimation positive). Un seul témoignage positif est ainsi intérprété comme un plébiscite etc. Le détenteur de pouvoir tend dès lors à  surestimer sa légitimité réelle. Une explication possible de l'une des composantes de l'hubris (le sentiment d'être le seul qualifié pour exercer la fonction) à l'origine de l'enracinement du dirigeant.

Deuxième illusion: Lorsqu'un individu est mis dans une situation de pouvoir, il sous estime (jusqu'à 70%) le temps requis pour effectuer une tâche. Ceci explique, par exemple, la fixation d'objectifs irréalistes, en particulier quand le dirigeant n'est pas celui qui fait mais celui qui commande aux autres de faire...Peu confronté au temps réel requis pour réaliser une tâche, persuadé que s'il devait la réaliser il lui faudrait beaucoup moins de temps que ce que suggèrent ceux qui sont, eux, confrontés à la réalité opérationnelle...voila la porte  ouverte à un management tyrannique et/ou une stratégie irréaliste.

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Ces deux chroniques font suite aux travaux de Owen et Davidson paru en 2009 dans la Revue Brain et proposant de décrire le Syndrome d'hubris. Un syndrome qui concernerait ceux qui détiennent le pouvoir et regrouperait, en plus de traits relevant de troubles de la personalité déja répertoriés (personalité narcissique, antisocial notamment), des traits propres à l'hubris tel que le sentiment d'être irremplaçable. Les travaux d'Owen (qui est psychiatre et ancien homme politique) ont suscité l'organisation d'une conférence de la Royal Academy of Medicine qui se tiendra dans un mois à Londres et intitulée: "the intoxication of power: from neurosciences to hubris in healthcare and public life". Un titre faisant directement référence à l'ouvrage de David Owen: "The hubris syndrome:Bush, Blair and the intoxication of  power".

Dans deux articles publiés en 2010 et 2012 avec ma collègue Helen Bollaert, nous avions discuté les travaux sur l'hubris du dirigeant et notament ceux de Owen et Davidson. Nous proposons une description complémentaire, centrée sur les comportements observables dans un contexte d'entreprise avec un focus sur les dirigeants d'entreprises (Owen se concentre plutôt sur les dirigeants politiques). Voir mon post à ce sujet

Reférences

1. Bollaert, H. & Petit, V. (2010) Beyond the Dark Side of Executive Psychology: Current Research and New Directions, European Management Journal, Volume 28, Issue 5, 362-373
2. Petit, V & Bollaert, (2012) H. Flying too close to the Sun: Hubris among CEOs and how to prevent it,Journal of Business Ethics, 108(3):265-283.
3. Owen, D., & Davidson, J. (2009). Hubris syndrome: An acquired personality disorder? A study of US Presidents and UK Prime Ministers over the last 100 years. Brain, 132, 1396–1406.

Ethique et leadership: Ma dernière publication scientifique sur l'hubris des dirigeants

Ce mois-ci parait dans la revue Journal of Business Ethics, mon dernier article scientifique sur l'hubris des dirigeants d'entreprises, co-écrit avec Helen Bollaert, professeure de Finance à Skema Business School...

A noter: La Conférence spéciale sur l'hubris organisée par la Royal Academy of Medicine en octobre prochain à Londres...et qui en dit long sur l'actualité du sujet !

Voir la conférence

Quand l'ego du dirigeant conduit l'entreprise au bord du gouffre

Dans cet article, paru dans une revue d'éthique des affaires, nous abordons le leadership du dirigeant sous son aspect le plus négatif et démesuré, celui de l'hubris. L'hubris est un terme régulièrement utilisé par la presse anglo-saxonne pour désigner ces dirigeants, tels ceux d'Enron, de Bear Stearns, de Lehman Brothers mais aussi d'Apple ou d'Oracle, souvent très narcissiques, qui perdent le sens des réalités et de la mesure conduisant à l'échec ou à la faillite les entreprises dont ils ont la responsabilité. Mais au delà de cet usage managérial récent, l'hubris fait référence aux mythes grecs mettant en scène la perte du sens de la mesure chez l'homme: les mythes d'Icare ou d'Oedipe mettent ainsi en récit un héros défiant orgueilleusement le destin ou les dieux et qui se voit en retour sévèrement châtié...

Dans cet article, Helen Bollaert et moi-même faisons le point de la littérature et des recherches récentes sur l'hubris et plus largement les méfaits des pathologies de l'ego chez le dirigeant sur la réussite de l'entreprise. Des chercheurs en finance comme U. Malmendier et J. Tate , D. Hambrick, N. Hiller ou M. Hayward ont souligné son impact négatif sur la performance de l'entreprise, durant les opérations de fusions et acquisitions notamment (ils paient trop cher et les opérations sont moins réussies)

Malgré tout, ces travaux empiriques ne donnent aucune définition précise de l'hubris qu'ils associent de façon souvent très floue au narcissisme (un désordre de la personalité) ou à la surconfiance (un biais cognitif). Ils se contentent par ailleurs de souligner les effets négatifs, mais ne disent pas quelles conclusions pratiques en retirer (que faire?).

Helen et moi-même proposons, à notre modeste niveau, de contribuer à l'établissement d'une définition précise, distinctive et opératoire de l'hubris du dirigeant. Et plutôt que de dénoncer le cout potentiel de l'hubris du dirigeant, nous suggérons deux pistes de développement du leadership permettant aux dirigeants d'éviter cet écueil qui touche ceux exposés à un pouvoir très (trop) important....

Une définition de l'hubris du dirigeant

Nous proposons de définir l'hubris comme un phénomène qui touche ceux qui sont exposés à un pouvooir important, qui inclut à la fois des comportements pathologiques et éthiquement condamnables et qui s'exprime dans 3 relations: la relation du dirigeant avec lui-même, avec le sautres et avec son environnement.

Le tableau ci-dessous décrit les 5 dimensions de l'hubris selon nous.

Exemples de dirigeants souffrant d'hubris

Sentiment de grandiosité (narcissisme)

« Une de mes collaboratrices a l’habitude de se moquer de moi en disant : « Il voudrait être le premier patron canonisé ». (…) je ne dis pas que, si la pratique du capitalisme prévoyait une telle forme de reconnaissance, je ne serais pas tenter de postuler ! »

Jean-Marie Messier, J6M.com, 2000

Surestimation de ses capacités (surconfiance)

« Peut être faudra-t-il du temps pour que le cours de Vivendi Universal reflète la vraie valeur du groupe. Mais je sais que nos actionnaires ne seront pas déçus. Dans l’intervalle, il n’y a qu’une chose à faire : prendre son bâton de pèlerin sans relâche (…) l’objectif est toujours le même : convaincre les actionnaires d’apporter leurs titres. Et si ce premier tour ne suffit pas, nous en ferons un deuxième, un troisième. Sans état d’âme.”

Jean-Marie Messier, J6M.com, 2000.

Sentiment d'être le seul compétent pour le poste

« Je me sens engagé à devoir continuer (…) Je ne vois pas en Italie une personnalité capable de représenter les intérêts du pays comme je le fais »

Sylvio Berlusconi, 4/11/2011

Sentiment d'être au dessus/plus fort que les autres 

Antoine Zacharias, Ex PDG de Vinci (1997-2006), reconnu coupable en mai  2011 d’abus de pouvoir pour avoir évincer  3 membres du comité de rémunération qui s’opposaient alors au déplafonnement de son salaire.

Sentiment d'être au dessus/plus fort que les lois

"Il nous faut comprendre que si le marché a tujours raison, il n'a pas raison tous les jours. 

Jean-Marie Messier, La Tribune, 2002

Jean-Marie Messier, J6M.com, 2000.

Deux pistes pour éviter l'hubris 

Dans une seconde partie, nous suggérons deux pistes d'actions aux dirigeants qui souhaitent éviter l'hubris. Pour les découvrir, il vous faudra consulter notre article !

Références:

1. Petit, V. & Bollaert, H. (2012). Flying too close to the sun: Hubris among CEOs and how to prevent it, Journal of Business Ethics, 108(3): 265-283.
2. Malmendier, U., & Tate, G. (2008).Who makes acquisitions? CEO overconfidence and the market’s reaction. Journal of Financial Economics, 89(1), 20–43.
3. Hayward, M. L. A., & Hambrick, D. C. (1997). Explaining the premiums paid for large acquisitions: Evidence of CEO hubris. Administrative Science Quarterly, 42, 103–127.
4. Messier, J.-M. (2000). J6M.Com. Paris: Le Livre de Poche.
5. Messier, J-M. (2002). Jean-Marie Messier, Ennemi du Spéculateur. La Tribune, 7 février 2002.

ego et leadership: ma présentation à l'International Leadership Association 2011 disponible

Vous pouvez désormais accéder à ma présentation lors de L'International Leadership Association 2011 qui s'est déroulé à Londres en octobre dernier.


Cette présentation fait partie d'un panel que j'ai proposé avec 3 de mes collègues: Joanne Ciulla, Alison Antest et Helen Bollaert.


Dans cette présentation je propose une définition de l'Hubris du dirigeant et deux pistes d'action pour éviter celui-ci...

Voir la présentation

Qu'est-ce que l'hubris du dirigeant ?

En guise d'illustration de mon précédent post...

Les 5 dimensions de l'hubris illustrées

"Grandiose sense of self"

« Une de mes collaboratrices a l’habitude de se moquer de moi en disant : « il voudrait être le premier patron canonisé ». (…) je ne dis pas que, si la pratique du capitalisme prévoyait une telle forme de reconnaissance, je ne serais pas tenter de postuler ! » 

(Jean-Marie Messier, J6M.com, 2000)

"Overestimation of his/her abilities, power and likelihood of success"

« Peut être faudra-t-il du temps pour que le cours de Vivendi Universal reflète la vraie valeur
du groupe. Mais je sais que nos actionnaires ne seront pas déçus. Dans l’intervalle, il n’y a 
qu’une chose à faire : prendre son bâton de pèlerin sans relâche (…) l’objectif est toujours le
 même : convaincre les actionnaires d’apporter leurs titres. Et si ce premier tour ne suffit pas,
 nous en ferons un deuxième, un troisième. Sans état d’âme.” 

(Jean-Marie Messier, J6M.com, 2000)

“Considers him /herself uniquely and eternally qualified for the position”

«Je me sens engagé à devoir continuer (…) Je ne vois pas en Italie une personnalité

capable de représenter les intérêts du pays comme je le fais » 

(Sylvio Berlusconi, 4/11/2011)

“Considers him /herself above the community of humans”

Antoine Zacharias, Ex PDG de Vinci (1997-2006), reconnu coupable en mai  2011 d’abus de pouvoir pour avoir évincé 3 membres du comité de rémunération qui s’opposaient alors au déplafonnement de son salaire.

“Considers him /herself above the law or the gods”

“Il nous faut comprendre que si le marché a toujours raison, il n'a pas raison tous les jours" 
(Jean-Marie Messier, La Tribune, 2002)

RECHERCHE: One ego many problems, Panel session à l'ILA

L' ILA (International Leadership Association) est "The place to be" pour les chercheurs en leadership issus de toutes les disciplines et notamment la philosophie, la psychologie, la sociologie, l'éthique, la théologie et le management


Cette année j'organisais un Panel intitulé "One Ego many Problems" posant la question de l'hubris (perte de la mesure) chez les leaders et les moyens pratiques de s'en prémunir....


Pour obtenir la copie de la présentation : valerie.petit@edhec.edu


Description du Panel (en anglais)


Hubris among top executives has come to dominate the prevailing view of business leaders both in the press (Bing, 2007) and among management academics (Bollaert & Petit, 2010). Corporate scandals and financial crises in the 2000s focused the attention of the media and the general public on the consequences of leadership gone awry (Johnson & Orange, 2003, Cohan, 2009). These events have taught us how some inflated egos at the top of multinational companies can potentially cause global damage to the economy and society. Hubristic business leaders do not support healthy, positive and sustainable organizations (Kets de Vries, 1990), they favor their personal interest and have lost the idea of the common good: they behave more like tyrants than leaders (Woodruff, 2005).      

In parallel, research in corporate finance (Roll, 1986; Malmendier and Tate, 2005; 2008) and strategic leadership (Hayward and Hambrick, 1997; Chatterjee and Hambrick, 2007) over the last two decades has dealt with the hubris of executives and their consequences for the organization, with particular attention to performance effects but without consideration for other dimensions (people, strategies, corporate ethics, etc.) or for the determinants and the purpose of hubris.

Although important work has been carried out in the field of leadership ethics (Ciulla, 1995; Ciulla, Price & Murphy, 2005; Price, 2008) which could provide business researchers with a framework and concepts suitable for studying hubris and leadership in executives, research on moral leadership at the top and its outcomes remains a neglected issue in the field of strategic leadership. There remain a number of unanswered questions about the nature of hubris (when power goes wrong) and its relationship with (moral) leadership (when power goes right).

The purpose of this panel is therefore to explore how hubris and leadership appear and develop at the top. Its originality lies in gathering leadership scholars from the social sciences and the humanities to enlighten the classical question of power and morality through the specific topic of hubris which has been raised and illustrated recently in the field of strategic leadership and corporate finance.

This panel is composed of 3 contributions. These contributions originate from various fields (strategic leadership, Leadership and leadership ethics) and disciplines (psychology, philosophy, management) but they share a common focus on moral leadership. These contributions mix theoretical and practical contribution. Case studies and empirical studies about top executives are used as well as examples taken from mythology.

After a general introduction on moral leaders (Joanne Ciulla) we will have 3 contributions

1)  A critical literature review on hubris among top executives and its outcomes (H. Bollaert)

2)   A series of short case studies (Johnson & Orange, 2003; Roddick, 2006;  Winfrey, 2008; Cohan, 2009,) of hubristic and moral top executives and some suggestions to prevent hubris as well as to promote moral leadership i.e. developing authenticity (Gardner, Avolio, & Wallumbwa, 2005) and cultivating the virtue of reverence among leaders (Woodruff, 2001) (V. Petit)

3)  Recommendations from a psychological perspective for developing ethical leaders at the top. Developmental strategies must take into account the multi-dimensional nature of ethical leadership, including social, emotional, cognitive, experiential, and contextual factors. Moreover, developmental recommendations must recognize the growing and changing needs for ethical awareness, decision-making, and role modeling over a leader’s career span, along with the personal and professional dimensions at play in the ethical development of leaders. (A. Antes)

RECHERCHE. Publication sur la psychologie du dirigeant d'entreprise

Publication d'un article de recherche co-écrit avec ma collègue Helen Bollaert, professeur de Finance à SKEMA Business School.

      Bollaert, H. & Petit, 2010, Beyond the Dark Side of Executive Psychology: Current Research and New Directions, 

      European Management Journal, Volume 28, Issue 5, 362-373

Cet article explore et critique les travaux existants sur la psychologie des dirigeants en soulignant la fascination en même temps que la limitation des recherches portant sur le "côté obscur" de la psychologie des dirigeants (surconfiance, narcisssime, hubris, etc.)


Résumé : 
Recent research on hubris and related concepts in top managers has opened the "black box" of executive psychology. However, concepts are difficult to define precisely and to measure. We examine the psychological foundations of hubris, narcissism and overconfidence and analyze measures used in existing research. The resulting conceptual clarification leads to recommendations for improving the theoretical basis of concepts used and provides an overview of possible avenues to explore in future research, through the framework of the executive self. We provide insights into ways to improve the measures and suggest tools and methods enabling the capture of executive psychological characteristics.