Participez à notre nouvelle étude sur le Leadership

Open Leadership ! c' est le nom de notre nouveau programme de R&D dont le but est de faire progresser la diversité dans les entreprises en transformant nos modèles et nos pratiques de leadership.

Pour soutenir ce programme, nous lançons une grande enquête qui explore les liens entre diversité, leadership et engagement.

La version française est désormais accessible, n'hésitez pas à participer en cliquant ICI 
(prévoyez 10 à 12 ' pour répondre)

Vous recevrez les résultats à la rentrée prochaine !
En attendant, vous pouvez découvrir les résultats de notre précédente étude ICI

Recruter les leaders de demain: l'enjeu de la diversité

Le 28 novembre dernier, l'EDHEC organisait à Paris un événement spécial consacré à la diversité: Recruter les leaders de demain: l'enjeu de la diversité. Animée par Emmanuel Delamarre, Responsable Marketing Entreprises et Carrières à l'EDHEC et avec la participation de Jean-Michel Monnot, Directeur de la Diversité pour SODEXO Europe et Armelle Sciberras, Responsable de la diversité du Groupe Crédit Agricole, cette conférence-table ronde a permis d'aborder la diversité sous un angle différent: celui du recrutement et du développement des compétences de leadership 

Une nouvelle façon d'aborder la diversité

En introduction de la table ronde, je suis ainsi revenue sur un point qui me tient particulièrement à cœur: le rôle des stéréotypes du leader et du leadership dans la promotion de la diversité dans l'entreprise, notamment dans les postes à responsabilités. On considère rarement le leadership du point de vue de la diversité et inversement. Nous aurions pourtant intérêt à le faire: c'est ce que j'ai essayé de démontrer...

Paradoxe

Voici le paradoxe: il existe un gouffre entre ce que j'appellerais le leadership effectif (les raisons et les modalités selon lesquelles les individus se laissent entraîner par leurs managers) et nos représentations du leadership (ce que nous pensons être les raisons et les modalités selon lesquelles les individus se laissent entraîner par leurs managers). Le problème est que bien souvent nous refusons l'évidence et les faits (les équipes attendent d'abord de la considération de la part de leur manager) et nous laissons aveugler par la croyance (les équipes attendent d'abord un sauveur charismatique). 

Et quand nous recrutons ou évaluons spontanément une personne, ce sont les croyances et non les faits qui prévalent. Les conséquences sont notamment la réduction drastique de la diversité des leaders de l'entreprise...

Agir

Mais alors que faire ? D'abord mettre à jour notre culture et nos stéréotypes du leadership pour les discuter en toute transparence et faire le tri. Ensuite, bâtir des référentiels de leadership plus ouverts et plus efficaces afin de développer des outils et des processus de recrutement et d'évaluation qui nous aident à repérer des talents de leadership qui jusqu'ici échappaient à notre champs visuel...

Agir, c'est que font certaines entreprises, telles que SODEXO et Crédit Agricole: toutes deux sont investis dans un vaste projet de recherche que nous menons actuellement et qui explore les relations entre leadership, diversité, mixité et performance des équipes...

Voir les initiatives du groupe SODEXO sur la diversité, un modèle du genre : http://fr.sodexo.com/frfr/nos-engagements/diversite-inclusion/default.aspx

Conférence sur le genre du leadership

Le 31 mai dernier, j’avais le plaisir d’intervenir à Caen, auprès des managers du Crédit Agricole, de KPMG et de Sodexo à l’occasion d’une soirée consacrée non pas au sexe des anges mais à celui du leadership !

Humour + Femme = changement 

Une soirée pas comme les autres, puisque celle-ci débutait avec une performance de Blandine Métayer, auteure d’un one woman show intitulé : « je suis top ! », narrant avec humour l’accession d’une femme au comité de direction de son entreprise. Je m’attendais à rire, je fus aussi émue par l’histoire de cette femme qui tente de trouver sa place entre comportements machistes et tentation de l’auto-sabotage. Je fus également admirative du travail d’enquête et d’entretiens menée par Blandine Métayer, conseillée par Brigitte Grésy, (!) pour écrire ce spectacle que l’on sent nourri du vécu des femmes qu’elle a rencontrées mais également de la littérature sérieuse qu’elle a su intégrer et mettre en scène avec une efficacité que lui envierait n’importe quel enseignant en management !

Difficile ensuite de venir parler des travaux scientifiques sur le leadership, mais pari réussi si l’on en croit les retours enthousiastes du public !

Les femmes de pouvoir ne sont pas aimables

Mon exposé a débuté avec ce reportage consacré à Sheryl Sandberg et surtout cette couverture audacieuse de Time Magazine intitulée : « Ne la haïssez pas parce qu’elle a du succès ». Depuis quelques mois, la N°2 de Facebook a en effet relancé le débat et nourrit les polémiques autour des conditions d’accès des femmes au pouvoir ainsi qu’à la reconnaissance et l’affirmation de leur leadership personnel. Ce titre de Time Magazine fait non seulement référence aux critiques qui ont été adressées à Sheryl Sandberg (tour à tour accusée d’être trop diplômée, trop riche, trop visible, trop investie dans son travail au détriment de ses enfants, trop donneuse de leçons, bref TROP….) mais également à une étude de Franck Flynn, professeur de comportement organisationnel à Stanford, citée par Sandberg dans son ouvrage, et qui montre qu’à parcours, compétences et comportements identiques, un homme est jugé sympathique et reconnu comme un leader tandis qu’une femmes est jugée désagréable et potentiellement autoritaire. En effet, la question se pose : reprocherait-on à un dirigeant d’entreprise masculin d’être diplômé de Harvard, d’être l’un des mieux payés et des plus influents de sa génération, d’avoir investi beaucoup d’énergie dans son travail et d’écrire un ouvrage parlant de leadership pour livrer ses conseils aux jeunes générations ? Du moins ne l’a-t-on jamais reproché à Jack Welch qui vendit il y a 10 ans plus d’un million d’exemplaires de son subtil manuel de leadership personnel: « Jack straight from the gut »

La théorie de la congruité/ l'incongruité

Ce que met en lumière cette couverture consacrée à Sheryl Sandberg, c’est ce qu’Alice Eagly (2002, 2007) spécialiste du genre et du leadership à l’université de Northwestern appelle la théorie de l’incongruité. Selon elle, si le fait que des femmes exercent du leadership pose problème et suscite de la méfiance, c’est que ces dernières déclenchent chez chacun d’entre nous comme un sentiment d’étrangeté. Une femme leader, qui a du pouvoir, cela nous parait incongru. Cette incongruité, explique Alice Eagly vient de ce que le stéréotype du leader et le stéréotype de genre (la femme) ne s’accordent pas. Il suffit de décrire le contenu de chacun d’entre eux pour le comprendre. Plusieurs études (Rosener, 1995; Sczesny, 2003) ont ainsi montré que lorsque nous pensons à la catégorie « homme » nous associons des traits tels que la rationalité, la compétition, la force, l’affirmation de soi, la décision, des traits que les psychologues qualifient « d’agentiques », c’est-à-dire centrés sur l’action individuelle. En revanche, lorsque nous pensons à la catégorie « femme », nous associons des traits tels que la beauté, la douceur, le soin, le sexe ( !), la considération, des traits que les psychologues qualifient de « communaux » c’est-à-dire centrés sur le dévouement à la communauté. Enfin quand nous faisons appel à la catégorie mentale du leader (i.e. au stéréotype du leader), nous associons des traits dont une majorité sont agentiques et partagés avec ceux du stéréotype masculin.

Le syndrome de la femme à barbe

C’est ce que j’appelle le syndrome de la femme à barbe. Dans un stand de foire ou elle joue les attractions, ou encore dans un bocal rempli de formol sur l' étagère d'un cabinet de curiosités: voici la femme de pouvoir. Le collectif féministe la barbe l’a bien compris qui s’invite en postiche dans ces lieux de pouvoir où les femmes sont  absentes sans que personne ne trouve cela « curieux » ou « bizarre ». Pour ma part, j’ai souvent recours à cette inégalable publicité sur les stéréotypes masculins, pardon sur les rasoirs pour hommes : la perfection au masculin... La visionner, outre nous faire sourire, nous rappelle qu’extirper les stéréotypes de genre de notre représentation du leader est un service rendu au leadership, aux femmes mais également aux hommes qui n’en méritaient pas tant, vraiment...

Alors que faire ? 
Premièrement prendre conscience de la nature profondément genrée de notre conception du leadership, nous avons beau protester que non, les choses évoluent, étude après étude les chercheurs montrent que cette dimension demeure.

Deuxièmement, se tenir informer des études réalisées sur l'efficacité des leaders et des styles de leadership pour finalement découvrir que notre stéréotype du leader est loin,  très loin, de réunir des traits et des comportements productifs lorsqu'il s'agit de d'engager et de motiver ses équipes. Ainsi, les chercheurs ont-il montré que l'un des comportements de leadership les plus efficaces est...la considération pour ses équipes (un trait typé comme féminin qui n’apparaît pas central dans notre stéréotype). 

Troisièmement, se convaincre, qu'hommes et femmes ont tous intérêt à faire évoluer ensemble un stéréotype du leader qui n'a plus grande pertinence dans l'entreprise d'aujourd'hui qui expérimente les limites de l'autorité hiérarchique, de la rationalisation organisationnelle, du management par objectifs et de la normalisation des comportements. La mission commune: faire émerger le stéréotype du leader qui correspondra à notre époque globale, ouverte et métissée, un stéréotype inclusif qui permette à chacun d'être reconnu comme un leader potentiel et de s'imaginer comme tel


Quatrièmement, et puisque tout cela prendra du temps, commencer par quelques stratégies efficaces:

Première stratégie, désarmer le stéréotype de genre en mettant en avant son rôle professionnel par exemple ou une autre appartenance: une de mes amies qui exerce des responsabilité dans un univers très masculin (la finance) m'a dit un jour: "moi ce qui m'a servi, c'est que  j'étais perçue avant tout comme une anglaise plutôt que comme une femme ! Il était donc tout à fait "normal" que je fasse des choses "bizarres" !




Autre stratégie qu'évoque Sheryl Sandberg dans son ouvrage : servir le stéréotype de genre en première instance pour créer un cadre familier et rassurant pour son interlocuteur. En d'autres termes, Mesdames, commencer par être gentille et aimable, mais ensuite....ne rien lâcher. C'est visiblement ce que fait cette dirigeante, qui ne vacille face à la critique, perchée sur des talons de 12 cm, à la tête d'une entreprise laboratoire des nouvelles pratiques de management.

Références

Eagly, A. H., & Carli, L. L. (2007). Through the labyrinth: The truth about how women 

become leaders. Boston: Harvard Business School Press.


Eagly, A. H., & Karau, S. J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female 
leaders. Psychological Review, 109, 573-598.


Rosener, J.B. (1995). « Sexual static », in Rosener, J.B. America’s competitive secret : Utilizing Women as a management strategy. Oxford University Press. 67-83.

Sczesny, S.  (2003). A Closer Look Beneath the Surface: Various Facets of the Think-Manager–Think-Male Stereotype, Sex Roles, Vol. 49

Mon prochain livre sur le leadership et la direction d'entreprise

Bonne nouvelle, mon projet d'ouvrage consacré au leadership et à la direction d'entreprise vient d'être retenu par les éditions Pearson. Sortie prévue au printemps 2013 si tout va bien, dans la collection Management en Action.

Intitulé "Du Leadership pour Diriger" et sous-titré "l'Art et la Science du Leadership stratégique", cet ouvrage s'adresse à la fois aux enseignants et étudiants en management mais également aux dirigeants et à ceux qui les accompagnent dans leur développement.

Il propose un état de la recherche récente sur le leadership stratégique et plus précisément sur 3 notions clefs que sont le pouvoir, la légitimité et le leadership des dirigeants d'entreprises. J'y présente également mon approche personnelle du développement du leadership du dirigeant basée sur mes travaux de recherche et mes échanges avec plus d'une centaine de dirigeants depuis 10 ans. Comme à mon habitude, j'y développe une approche qui explore et fait dialoguer l'art et la science du leadership, i.e. la pratique et l'expérience des dirigeants eux-mêmes et les études scientifiques sur la direction d'entreprise et le leadership aujourd'hui.

L'histoire de l'enseigne Taillissime et son manager

Christelle Caucheteux, 

ancienne responsable de l'enseigne Taillissme

Il existe peu d'études de cas qui traitent réellement du leadership et a fortiori du leadership de transformation ou comment un manager réussi a remobiliser une équipe et transformer une organisation.
Voici une étude de cas que j'ai conçue il y a quelques années. Celle-ci est le fruit de ma rencontre avec le Manager de l'enseigne Taillissime (PPR-La Redoute), Christelle Caucheteux (photo ci-contre). Cette étude basée sur près de 15 heures d'interviews avec les membres de l'équipe Taillissime, ses managers et la RRH de la Redoute,  permet aux étudiants comme aux managers de découvrir qui et ce que fait concrètement un leader transformationnel...




L'histoire de Taillissime
L’enseigne Taillissime est l’une des plus anciennes marques de La Redoute (crée en 1971). Elle est positionnée dans un secteur porteur : celui de la mode grande taille. Pourtant, en 2003, l’enseigne affiche de mauvais résultats. REDCATS Group recrute alors Christelle Caucheteux, pour prendre la responsabilité de l’enseigne : sa mission, redresser les résultats en opérant un tournant stratégique et culturel à l’enseigne. Trois ans plus tard l’enseigne connaît un redressement spectaculaire qui lui vaut de recevoir en interne le prix pôle position qui récompense les réussites du Groupe. 

En 2008, Taillissime qui change de manager suite à la promotion de Christelle Caucheteux continue d’afficher des résultats supérieurs à la moyenne des autres enseignes du groupe : Taillissime devient un cas d’école, un cas de leadership transformationnel au service de la remobilisation d'une équipe, du redressement des résultats et de la révélation d'une marque

Voir la présentation du cas (site de la CCMP)

A propos du leadership transformationnel...
Selon Burns (1978), le style transformationnel est un ensemble de comportements qui visent la transformation et le changement, et plus spécifiquement la transformation des individus au service de la transformation des organisations. Le style transformationnel de leadership se distingue par sa capacité à susciter un fort engagement de la part des équipes ainsi qu'un attachement à la personne du leader et à la mission collective qu'il porte. Le leader transformationnel mobilise des ressorts d'influence où les valeurs partagées et les émotions positives (confiance, espoir) dominent. Le leader transformationnel communique avec empathie et force de symboles.

Sur le plan éthique, ce sont des leaders qui font preuve d'exemplarité dans les comportements.

Barack Obama, Martin Luther King, Gandhi, Steve Jobs, Richard Branson ou Anita Roddick sont des exemples de leaders transformationnels. Les leaders transformationnels émergent quand il faut résoudre une crise ou créer un ordre nouveau, c'est pourquoi ils sont très nombreux chez les prophètes, les révolutionnaires et les entrepreneurs

selon Bass (Bass, 2008; Avolio & Yammarinno, 2007),On repère 4 grands ensemble de comportements chez le style transformationnel:

Le charisme /exemplarité personnelle

Cette dimension regroupe les comportements qui suscitent la confiance, l’admiration et l’identification chez les équipe: la démonstration d'une solide (et saine) confiance en soi, la preuve de ses compétences, la communication de ses succès, des gestes, des paroles et des attitudes exemplaires au regard des valeurs de l'entreprise et des valeurs personnelles que le manager met en avant.

La motivation inspirante

Cette dimension regroupe les comportements de communication d'une vision et d'une mission collective avec force de présence personnelle, de valeurs, de symboles et d'émotions positives (optimisme, espoir, ambition, altruisme).

La considération individualisée

Cette dimension regroupe les attitudes et les comportements d'ouverture aux autres, d'empathie, d'écoute des besoins de chacun et de mise en exergue de ce qui lie les membres de l'équipe entre eux.

La stimulation intellectuelle

Cette dimension regroupe les attitudes et les comportements qui conduisent les équipes à penser et à faire différemment, à innover : formulation d'objectifs stimulants, culture de la discussion et de l'expérimentation, argumentation engageant les individus à changer de regards ou de logique...

Un grand nombre de travaux ont été menés depuis 20 ans sur l'impact positif des leaders transformationnels, qui sont majoritairement.....des femmes ! 

Sources

Valérie Petit (2009). Leadership transformationnel et changement : le cas de l’enseigne Taillissime, CCMP
Bass, B. 2008. The Handbook of Leadership, Free press, 4ème edition

Avolio, B. & Yammarinno, F.J. 2007. Transformationnal and charismatic Leadership: the road ahead, Emerald
Burns, J.M 1978, Leadership, Harper & Row

McKinsey, Women matter 3

Liens utiles
Mesure du Leadership transformationnel

Qu'est-ce que l'hubris du dirigeant ?

En guise d'illustration de mon précédent post...

Les 5 dimensions de l'hubris illustrées

"Grandiose sense of self"

« Une de mes collaboratrices a l’habitude de se moquer de moi en disant : « il voudrait être le premier patron canonisé ». (…) je ne dis pas que, si la pratique du capitalisme prévoyait une telle forme de reconnaissance, je ne serais pas tenter de postuler ! » 

(Jean-Marie Messier, J6M.com, 2000)

"Overestimation of his/her abilities, power and likelihood of success"

« Peut être faudra-t-il du temps pour que le cours de Vivendi Universal reflète la vraie valeur
du groupe. Mais je sais que nos actionnaires ne seront pas déçus. Dans l’intervalle, il n’y a 
qu’une chose à faire : prendre son bâton de pèlerin sans relâche (…) l’objectif est toujours le
 même : convaincre les actionnaires d’apporter leurs titres. Et si ce premier tour ne suffit pas,
 nous en ferons un deuxième, un troisième. Sans état d’âme.” 

(Jean-Marie Messier, J6M.com, 2000)

“Considers him /herself uniquely and eternally qualified for the position”

«Je me sens engagé à devoir continuer (…) Je ne vois pas en Italie une personnalité

capable de représenter les intérêts du pays comme je le fais » 

(Sylvio Berlusconi, 4/11/2011)

“Considers him /herself above the community of humans”

Antoine Zacharias, Ex PDG de Vinci (1997-2006), reconnu coupable en mai  2011 d’abus de pouvoir pour avoir évincé 3 membres du comité de rémunération qui s’opposaient alors au déplafonnement de son salaire.

“Considers him /herself above the law or the gods”

“Il nous faut comprendre que si le marché a toujours raison, il n'a pas raison tous les jours" 
(Jean-Marie Messier, La Tribune, 2002)

ACTION. Cahier de Pratiques pour développer la légitimité managériale

Les fruits de ma collaboration avec le Cabinet Eurogroup Consulting sont désormais accessibles en ligne, et notamment:

• La présentation et le support de la conférence donnée en juin 2010 sur La légitimité Managériale
• Le cahier de pratiques à destination des DRH réalisé par le cabinet sur la base de mes travaux et l'animation de séances réflexions régulières au sein du Laboratoire d'Innovation Managériale d'Eurogroup Consulting à Paris

Un grand MERCI à Pascal Jouxtel, organisateur de cette collaboration et de l'évènement, ainsi qu'a Marie-Laure Peigne et Joelle Touré.

RECHERCHE. Nouvelle publication sur la légitimité des dirigeants d'entreprises

Publication du troisième volet de mon travail de recherche débuté en 2006 sur les fondements de la légitimité managériale des dirigeants d'entreprises:


"Dirigeants, à quoi sert d’être légitimes ? Troisième volet : une étude sur la légitimité des équipes dirigeantes et la mobilisation des équipes en France"


Cette publication est une version "simplifiée" à destination des managers et conseils des entreprises qui souhaitent comprendre les fondements de la légitimité managériale et ses conséquences pour l'entreprise aujourd'hui




Pour télécharger la série:

Volet 3/3

Petit, V. & Saguy, R. (2011). Dirigeants, à quoi sert d’être légitimes ? Troisième volet : une étude sur la légitimité des équipes dirigeantes et la mobilisation des équipes en France,  EDHEC publications/ EurogroupConsulting

Volet 2/3

Petit, V., Véronique Boulocher (2009). Equipes dirigeantes : Comment développer la légitimité managériale? Deuxième volet: définitions, évaluations et récits de pratiques par les collaborateurs et managers des entreprises, EDHEC publications

Volet 1/3

Petit, V. & Mari, I., (2009). La légitimité des équipes dirigeantes : une dimension négligée de la gouvernance d’entreprise (Premier volet : constat, définition et cadre d’analyse), EDHEC publications