Recruter les leaders de demain: l'enjeu de la diversité

Le 28 novembre dernier, l'EDHEC organisait à Paris un événement spécial consacré à la diversité: Recruter les leaders de demain: l'enjeu de la diversité. Animée par Emmanuel Delamarre, Responsable Marketing Entreprises et Carrières à l'EDHEC et avec la participation de Jean-Michel Monnot, Directeur de la Diversité pour SODEXO Europe et Armelle Sciberras, Responsable de la diversité du Groupe Crédit Agricole, cette conférence-table ronde a permis d'aborder la diversité sous un angle différent: celui du recrutement et du développement des compétences de leadership 

Une nouvelle façon d'aborder la diversité

En introduction de la table ronde, je suis ainsi revenue sur un point qui me tient particulièrement à cœur: le rôle des stéréotypes du leader et du leadership dans la promotion de la diversité dans l'entreprise, notamment dans les postes à responsabilités. On considère rarement le leadership du point de vue de la diversité et inversement. Nous aurions pourtant intérêt à le faire: c'est ce que j'ai essayé de démontrer...

Paradoxe

Voici le paradoxe: il existe un gouffre entre ce que j'appellerais le leadership effectif (les raisons et les modalités selon lesquelles les individus se laissent entraîner par leurs managers) et nos représentations du leadership (ce que nous pensons être les raisons et les modalités selon lesquelles les individus se laissent entraîner par leurs managers). Le problème est que bien souvent nous refusons l'évidence et les faits (les équipes attendent d'abord de la considération de la part de leur manager) et nous laissons aveugler par la croyance (les équipes attendent d'abord un sauveur charismatique). 

Et quand nous recrutons ou évaluons spontanément une personne, ce sont les croyances et non les faits qui prévalent. Les conséquences sont notamment la réduction drastique de la diversité des leaders de l'entreprise...

Agir

Mais alors que faire ? D'abord mettre à jour notre culture et nos stéréotypes du leadership pour les discuter en toute transparence et faire le tri. Ensuite, bâtir des référentiels de leadership plus ouverts et plus efficaces afin de développer des outils et des processus de recrutement et d'évaluation qui nous aident à repérer des talents de leadership qui jusqu'ici échappaient à notre champs visuel...

Agir, c'est que font certaines entreprises, telles que SODEXO et Crédit Agricole: toutes deux sont investis dans un vaste projet de recherche que nous menons actuellement et qui explore les relations entre leadership, diversité, mixité et performance des équipes...

Voir les initiatives du groupe SODEXO sur la diversité, un modèle du genre : http://fr.sodexo.com/frfr/nos-engagements/diversite-inclusion/default.aspx

Leadership et mentoring chez Bouygues Telecom

Depuis 3 ans déja, Bouygues Télecom a mis en place un dispositif de mentoring pour promouvoir les talents féminins

Ce vendredi j'intervenais devant les mentors et mentees engagés dans le programme, sur le thème: mentoring et leadership

S'il existe de nombreux travaux sur les bénéfices du mentoring chez les mentees (meilleure socialisation, augmentation de l'engagement et de la satisaction au travail, réduction des départs volontaires) et les mentors (sentiment de reconnaissance, performance au travail, aspiration au succès), en revanche il existe peu de travaux documentant les effets du mentoring sur le leadership.

Spontanément, quand nous associons mentoring et leadership, nous pensons  au leadership en tant que sujet privilégié des échanges entre le mentor et le mentee: en effet, l'affirmation par le mentee de son leadership au sein de l'entreprise fait partie des objectifs de cette relation privilégiée.

Nous pensons moins spontanément au leadership comme un processus à l'oeuvre dans la relation mentor-mentee et qui plus est au bénéfice du mentor. C'est pourtant bien le cas ainsi que le démontre une étude récente réalisée par Chun, Sosik et Yun (2012).

Dans cette étude longitudinale, les trois chercheurs mettent notamment en lumière l'impact positif du mentoring sur le développement du leadership transformationnel (Bass, 2008) du mentor.

Rien d'étonnant à cela tant la dynamique relationnelle qui fonde le mentoring ( une relation établie par l'organisation et visant le développement mutuel des connaissances professionnelles, l'avancement professionnel et la croissance personnelle) est prche de celle du leadership transformationnel: ainsi que le rappelle Burns, ce dernier désigne : "le processus à travers lequel, le leader s'engage et engage les followers vers un degré élévé de motivation et de moralité" (Burns, 1975). Une dynamique très proche de celle à l'oeuvre dans la relation de mentoring qui mise elle aussi sur la transformation de soi comme evier du changement dans les organisations (dans le cas de Bouygues et des entreprises mettant en place le mentoring au féminin, il s'agit de transformer les rapports H/F au travail vers plus d'égalité professionnellle et de diversité du leadership).

Si nous reprenons, les 4 comportements que Bass identifie (Bass, 2008) comme constitutifs du leadership transformationnel, nous pouvons aisément imaginer comment le mentor trouve ici l'occasion de faire preuve de leadership transformationnel:

1. La considération individualisée: écouter, faire montre d'empathie à l'égard du mentee, voir chez ce dernier ses forces et ses talents pour lui donner confiance, sont des points communs du mentoring et du leadership transformationnel
2. La motivation inspirante: aider le mentee à bâtir une vision professionnelle qui soit inspirante et motivante pour lui, lui montrer la voie avec force d'optimisme et d'espoir
3. La stimulation intellectuelle: inviter le mente à changer sa perception, décaler son regard à propos de son environnement professionnel ou sa relation managériale pour ne plus voir seulement les contraintes mais les ressources et les opportunités, les espaces de liberté et de créativité
4. L'influence idéalisée: jouer son role de 'role model' auprès du mentee, modestmeent mais surement, donner l'exemple, communiquer ses valeurs et faire preuve d'exemplarité pour offrir au mentee un référent, un modèle d"identification professionnelle.

En conclusion, être mentor est une occasion formidable d'agir en leader transformationnel pour le mentee mais aussi et ensuite pour ses propres équipes, cette fois dans son rôle de manager

Références

1. Burns, J.M. Leadership, Penguin classics, 1975
2. Bass, B. The Bass Handbook of Leadership, Theory, Research & Managerial Applications, 4ème Edition, Free Press, 2008.
3. Chun,J.U, Sosik, J.J., Yun, N.Y. (2012), A longitudinal study of mentor and protégé outcomes in formal mentoring relationships, Journal of Organizational Behavior, 33, 1071-1094

Leading Beautifully: conférence pour le CEW France

Pendant dans la conférence...

Hier soir j’avais le plaisir d’intervenir auprès des CEW (Cosmetic Executive Women) au siège de Chanel tout près de son magnifique jardin Zen. 

Au programme : le pouvoir et le leadership des femmes mais aussi, pour la circonstance, une invitation à explorer la dimension esthétique du Leadership…

Le CEW : la beauté solidaire

Crée il y a 25 ans, le CEW France est la branche française de l’association américaine crée en 1954, premier réseau féminin de la beauté. Le CEW se distingue des réseaux féminins classiques par son engagement au service des femmes : depuis 1992, l’association crée des centres de beauté pour dispenser gratuitement des soins de beauté aux femmes hospitalisées. Présidée par Françoise Montenay, ancienne présidente du conseil de surveillance de Chanel et du comité Colbert, le réseau compte plus de 300 membres, s’ouvre de plus en plus aux jeunes femmes et se lance dans le mentorat.

Leading Beautifully c’était le titre de mon intervention.

Le rôle des représentations

La première partie de mon intervention était consacrée à ce que j’appelle un détour productif par le sens commun à propos de quelques « objets » de représentation : le leadership, le leader, le dirigeant d’entreprise, le féminin, le masculin etc.

Dans les esprits, le leadership reste une affaire d’hommes qui requiert des qualités dites masculines. Et parce que le leadership est la première qualité que nous attendons d’un dirigeant, il n’est pas étonnant de voir les responsabilités en entreprises  échoir en premier lieu aux hommes. Sous évaluées en matière de leadership, les femmes sont « logiquement » écartées des fonctions dirigeantes (6% seulement des CODIR du SBF dont 50% sont DRH). Prendre conscience de l’impact de nos représentations est donc un pré-requis avant tout début de réflexion ou d’action sur le leadership : celles-ci déterminant à la fois qui nous reconnaissons comme leader, et ce que nous identifions chez nous-mêmes comme des qualités potentielles de leadership

La science et « l’effet femmes »

Dans une seconde partie, je quittais le sens commun pour la science et partageait deux séries de résultats de recherche. Ceux mettant en évidence les effets positifs de la présence des femmes dans les instances de gouvernance des entreprises, et ceux mettant en avant l’efficacité des qualités de leadership dit transformationnel, dont nous savons quelles sont plutôt possédées par les femmes (voir à ce sujet l’enquête Women Matter 3). Deux raisons « scientifiques » de promouvoir la diversité à la tête des entreprises et dans les programmes de sélection et de développement des leaders.

Leading beautifully

La troisième partie de mon intervention était consacrée à ce que j’appelle l’art du leadership i.e. sa pratique, à la fois belle (au sens de Platon, c'est à dire également morale) et efficace J’y faisais 3 recommandations pour les femmes dirigeantes :

Premièrement, relever le défi d’un leadership authentique car nous savons (depuis les philosophes antiques mais également depuis la psychologie scientifique positive) que le fait de se connaitre et d’agir en cohérence avec ce soi que l’on s’efforce de connaitre constitue le socle le plus positif et le plus durable pour développer son leadership.

Deuxièmement, développer ses compétences de leadership transformationnel. Nous savons que celles-ci font réussir l’entreprise via l’engagement des équipes. Nous savons également que les femmes ont une affinité particulière avec les comportements typiques des leaders transformationnels : le charisme (la capacité a montrer l’exemple), la motivation inspirante (motiver par une vision optimiste), la considération individualisée (prendre chacun en compte) et la stimulation intellectuelle (donner le gout de penser différemment).

Troisièmement, développer un kalos kagathos du leadership, une recherche du beau et du bien dans la pratique de son leadership. c’est ce que j’appelle « Leading Beautifully », expression empruntée à Donna Ladkin, une chercheuse de Cranfield qui a publié un magnifique article sur ce sujet. Notre approche du leadership est encore largement marquée par une vision positiviste, asymétrique, instrumentale et souvent technicienne. Mais le leadership n’est pas qu’une affaire d’efficacité apprise pour influencer les autres. Le leadership est aussi affaire de moralité, de beauté, de corps et d’âme.  

Donna Ladkin identifie 3 piliers du leading Beautifully

Premier pilier : la maitrise virtuose de son domaine de compétence (mastery)

Deuxième pilier : la poursuite d’un but moralement élévé (purpose)

Troisième pilier : l’authenticité (coherence)

C’est Oprah Winfrey, leader authentique et transformationnel s’il en est qui nous a permis d’incarner ce leader authentique, transformationnel et virtuose.

Un grand merci à Laurence Paganini, Françoise Montenay et Natacha Pastre pour leur accueil

Pour découvrir les CEW: http://cew.asso.fr/

Pour lire l’article de Donna Ladkin :http://centres.exeter.ac.uk/cls/documents/041ladkin.pdf

Pour voir la vidéo d’Oprah Winfrey : http://www.youtube.com/watch?v=Bpd3raj8xww

BEST OF DAY 2012 EPWN le 15 juin prochain

Retrouvez-moi le 15 juin prochain pour la journée organisée par EPWN France

j'y animerai un atelier sur les styles de leadership.

Télécharger le programme de la journée

Présentations de la journée (EPWN)

There are at least ten Reasons Why You Can’t Afford To Miss Best Of! 2012. This event is open to members and non-members. Register Now!

Members can register before May 15^th at the early bird rate. Invite your male friends and colleagues to join us.

Non-members go to http://www.europeanpwn.net/paris then click on “Paris” then “Calendar” or directly to http://epwn.etheryl.net/events/3885

There will be men. You say you’ve had enough of men and that was not the purpose of joining EuropeanPWN? Think again. Let me assure you that the men who will be participating in this event are VERY BRAVE. And they have a genuine interest in advancing gender diversity. We need their help to empower women in the workplace.

You will come away more knowledgeable. This year we have invited speakers from the academic world: Françoise Milewski from Science-Po and Pascal Picq from College de France. Françoise leads the Presage program at Science Po, the first gender study department in France to offer this topic in all curriculums. She will present the evolution of women in the workforce since the 1950’s. Paléoantropologue, Pascal Picq will explain evolutionist theories, how they apply to the economy and work environment and, more importantly, what they tell us about gender diversity

You will renew your hope that men and women can collaborate. The morning panel on entrepreneurs, male and female, will be led by Denis Jaquet, CEO of Yateo and President of Parrainer la croissance. At the afternoon plenary, Françoise Gri, President of Manpower France, and Gérald Karsenti, President of HP France, will share their experiences of men and women working together in the corporate world. Once colleagues at IBM, they are now in different companies.

You will learn how to become a board member. Marie-Claude Peyrache, co-leader of the BoardWomen Partners initiative in the session Men and Women on Boards will be joined by a consultant from an executive search firm and board members of both sexes to discuss what works and what doesn’t, where the obstacles lie and offer some advice. You can also register for personal speed coaching sessions by the EuropeanPWN Women on Boards Club.

You will discover hidden gender stereotypes. You can’t put your finger on it but you always thought there is something bizarre about the term women in leadership? Valérie Petit, Professor at Edhec business school, will explain why during a morning session about the assumptions we make regarding leadership and gender attributes and why these assumptions can prevent women from moving up the ladder. Aude Bohu, an executive coach at Talentis will identify the stereotypes that we have about gender without being aware of it.

You will appreciate social networking at its true value. André Dan, Fadhila Brahimi, Jean-François Ruiz and Yann Gourvennec, all heavy users of social networks, will explain how they use the networks and why. Careful, you may become addicted. You will certainly want to follow up in the afternoon workshop led by Andre Mechaly and Stéphane Lapeyrade, social network experts from Alcatel-Lucent.  You will also learn how to twit on the EuropeanPWN social network! 

Fine tune your personal branding, gain assertiveness and adopt body posture to match. You are the best ever, but do others see that? LinkedIn, a Gold Sponsor for the BestOf! 2012, will lead a workshop on personal branding. Laurence DiLouya CEO of Arret sur Image will lead a workshop that will give you tips on how to develop your assertiveness. Véronique Schapiro Chatenay will demonstrate the best body postures for exuding confidence through simple exercises. La totale for presenting a new, unbeatable you!

You will gain political savvy. Maybe you don’t like office politics but you sometimes get the impression you missed something? Valérie Rocoplan, CEO of Talentis, will lead the workshop on Political Savvy so you can learn to play the game in a smart way.

You can get a new photo to project the new you. Tired of the picture of you on Linkedin and want to convey something different? The conference’s tradeshow offers a free make-up session and professional photo shoot for your linkedIn account.

You will have a good time. None of us can afford to waste time. That’s why we have put so much effort into building a strong agenda set in a bucolic venue for this year’s Best Of! The rest is up to you, participants, who will ensure the success of this event through your enthusiasm and active participation. 

Leadership et réseaux féminins

Les réseaux professionnels féminins sont un lieu important du débat sur la nature et surtout les évolutions du leadership dans l'entreprise.

Le mois prochain, je présenterai un état des lieux de l'art et la science du Leadership des femmes auprès de deux d'entre-eux:

L'occasion de faire le point de ce que dit la recherche sur le rôle et l'efficacité de ces réseaux en matière de leadership des femmes et de leadership tout court...à vrai dire pas grand chose ...

La majorité des travaux actuels nous informent sur l’utilité théorique et la description pratique des réseaux féminins, inter et intra-entreprises: 

• Le faible accès/le faible investissement des femmes dans les réseaux professionnels formels et informels (où se gagnent le capital social et le pouvoir requis pour accéder aux fonctions de responsabilités) sont considérés comme l’une des explications de la rareté des femmes aux postes de direction dans les entreprises. Ce constat est à l’origine de la création des réseaux féminins.
• Les réseaux féminins et les réseaux dominés par les hommes présentent des modes de fonctionnement différenciés : tandis que les premiers sont plus petits, s’appuient sur des liens forts et une forte similarité entre ses membres,  les seconds misent sur des liens plus faibles et une plus grande diversité des membres. Ils sont également pratiqués selon une philosophie plus directement instrumentale : la mobilité et la promotion professionnelles (Knouse & Webb, 2001).

Quelques travaux, explorent les effets de ces réseaux et notamment leurs bénéfices organisationnels :

• Un rapport de Catalyst (1999) souligne l’impact positif des réseaux sur l’importance du « réservoir de talents » de l’entreprise ainsi que le changement culturel. 
• Une recherche de   Vinnicombe et al (2004) souligne leur influence positive sur la rétention des femmes qualifiées, la réputation de l’entreprise et l’apprentissage organisationnel
• Ces bénéfices n’effacent pas les critiques traditionnelles (mais non confirmées par la recherche) émises à l’endroit des réseaux féminins jugés discriminatoires, peu puissants et conformistes en matière de changement du modèle traditionnel de carrière et d’expression de la dimension féminine (du fait d’un mimétisme à l’endroit du schéma de carrière masculin)

Plus intéressante, une récente recherche menée par Deborah  O’Neil, Margaret Hopkins et Sherry Sullivan (2011) nous en apprend un peu plus sur une dimension clef de l’efficacité des réseaux féminins : la façon dont celui-ci est perçu par les femmes investies dans le réseau d’une part et les membres du top management d’autres part. 

• Tandis que les femmes investies placent le renforcement de leur leadership en tête, les membres du top management placent le networking en tête de leurs attentes à l’égard des réseaux féminins
• Tandis que les femmes investies soulignent l’importance du développement de la conscience de soi et de la solidarité entre femmes, aucun membre du top management n’évoque ces aspects
• Tandis que 50 % des membres du top management attend une plus grande visibilité des leaders femmes, seulement 10 % des femmes investies en font une attente forte à l'égard du réseau.

·    Les chercheuses concluent que les membres du top management tendent à faire du réseau féminin un instrument de la politique de diversité qui renforce la visibilité des leaders féminins, tandis que les membres de ces réseaux y voient une voie de promotion de leur carrière et de bonne réputation de leur entreprise à l’extérieur de celle-ci

Malheureusement, la recherche en management nous en dit peu sur les effets pratiques des Réseaux féminins et notamment leur influence sur le leadership des femmes (leur reconnaissance en tant que leader, la prise de conscience de leur leadership, le développement de leurs qualités de leadership en bien sur leur accès à des postes de leadership). A quand une thèse sur ce sujet ?!!!

Références:

O'Neil, D.A., Hopkins, M.M., &Sullivan, S.E. (2011). Do women's networks help advance women's carreers?: differences in perceptions of female workers and top leadership, Career Development international, vol. 16, issue 7, pp. 733-754

Leadership et diversité : Conférence pour l'ANDRH

Jeudi dernier, j'étais invitée par l'ANDRH Flandres Artois à partager mes travaux et convictions sur le Leadership, les femmes et la diversité.


Ce soir là, nous étions reçus dans les locaux de SODEXO, un groupe très investi en matière de diversité. 


J'ai d'abord évoqué quelques résultats de recherche sur le partage du pouvoir, le leadership et les femmes qui soulignent tous les bénéfices du partage du pouvoir et de la diversité au sein des instances de direction et de gouvernance. 


J'ai ensuite mis en avant l'importance de travailler avec le modèle du leadership authentique . Celui-ci rappelle que pour être durable et positif, le leadership du manager doit être au plus près connecté au "vrai soi" de ce dernier. Permettre un leadership authentique c'est permettre une plus grande diversité de Leaders au sein de l'organisation et offrir la possibilité à chacun de faire avec le meilleur de soi. De façon complémentaire, une politique RH de diversité est une condition nécessaire pour que chacun, au sein de l'entreprise, s'autorise à être lui-même, en particulier s'il ne correspond pas au stéréotype étroit du leader (un homme, blanc, de 45 ans perçu comme charismatique).


Pour accéder à la présentation, cliquez ICI

Genre et leadership : présentation à l'EDHEC

En juillet dernier, j'étais invitée par le groupe SODEXO et l'EDHEC Business School à présenter ma vision du leadership féminin.
L'occasion de faire découvrir les résultats des travaux des chercheurs en leadership, Gender Studies et Gouvernance d'entreprise.
Durant  cette présentation, j'ai notamment partagé deux convictions tirées de mes recherches et de mon expérience professionnelle:


1-  Le partage du pouvoir dans l'entreprise entre les hommes et les femmes passe par une intervention des pouvoirs publics. Les travaux de recherche montrent non seulement que compter sur une hypothétique évolution des mentalités ne paie pas mais également que les pays qui ont choisi d'intervenir ont réussi à développer la présence des femmes ET à préserver voir développer la performance de leurs entreprises...


2- Le travail sur nos représentations du leader et du leadership et leurs rapports avec le genre constituent le noeud du problème. La masculinisation des cadres de pensées et d'expérience du leadership (le leader est un homme avec des traits masculins qui découvre l'autorité au service militaire...) détruit non seulement les chances pour les femmes de se vivre et d'être reconnues comme des leaders, mais plus largement agit comme un inhibiteur de talents, y compris pour les hommes qui auraient l'audace de développer des qualités dites féminines. 


Ma présentation se termine par un plaidoyer en faveur des politiques actives de diversité (voir l'exemple de SODEXO) et une invitation à développer un leadership authentique i.e. au plus proche de la personnalité de chacun, homme, femme, féminin, masculin....


A partir du 22 mars prochain, j'entamerai par ailleurs une série de conférences (voir mon agenda) sur l'Art et la Science du Leadership en même temps qu'un projet d'ouvrage sur ce même thème, en collaboration avec Catherine Champeyrol et Sarah Saint-Michel...


Voir des extraits de la présentation

Women's Spring Forum du 22 mars

Le 22 mars prochain, se tiendra à Paris une nouvelle édition du Printemps des femmes organisée par Areva, Bain & Cie, Cap Gemini, Sodexo,Cisco, Deloitte et Orange


A l'invitation de Marie Opsomer de Sodexo, j'y animerai un Workshop intitulé: 
L'art et la science du Leadership féminin
Au programme : un état de ce que dit la science à propos du leadership féminin puis le partage d'une pratique concrète pour développer l'art du leadership féminin: le travail avec les archétypes féminins/masculins