Leadership et mentoring chez Bouygues Telecom

Depuis 3 ans déja, Bouygues Télecom a mis en place un dispositif de mentoring pour promouvoir les talents féminins

Ce vendredi j'intervenais devant les mentors et mentees engagés dans le programme, sur le thème: mentoring et leadership

S'il existe de nombreux travaux sur les bénéfices du mentoring chez les mentees (meilleure socialisation, augmentation de l'engagement et de la satisaction au travail, réduction des départs volontaires) et les mentors (sentiment de reconnaissance, performance au travail, aspiration au succès), en revanche il existe peu de travaux documentant les effets du mentoring sur le leadership.

Spontanément, quand nous associons mentoring et leadership, nous pensons  au leadership en tant que sujet privilégié des échanges entre le mentor et le mentee: en effet, l'affirmation par le mentee de son leadership au sein de l'entreprise fait partie des objectifs de cette relation privilégiée.

Nous pensons moins spontanément au leadership comme un processus à l'oeuvre dans la relation mentor-mentee et qui plus est au bénéfice du mentor. C'est pourtant bien le cas ainsi que le démontre une étude récente réalisée par Chun, Sosik et Yun (2012).

Dans cette étude longitudinale, les trois chercheurs mettent notamment en lumière l'impact positif du mentoring sur le développement du leadership transformationnel (Bass, 2008) du mentor.

Rien d'étonnant à cela tant la dynamique relationnelle qui fonde le mentoring ( une relation établie par l'organisation et visant le développement mutuel des connaissances professionnelles, l'avancement professionnel et la croissance personnelle) est prche de celle du leadership transformationnel: ainsi que le rappelle Burns, ce dernier désigne : "le processus à travers lequel, le leader s'engage et engage les followers vers un degré élévé de motivation et de moralité" (Burns, 1975). Une dynamique très proche de celle à l'oeuvre dans la relation de mentoring qui mise elle aussi sur la transformation de soi comme evier du changement dans les organisations (dans le cas de Bouygues et des entreprises mettant en place le mentoring au féminin, il s'agit de transformer les rapports H/F au travail vers plus d'égalité professionnellle et de diversité du leadership).

Si nous reprenons, les 4 comportements que Bass identifie (Bass, 2008) comme constitutifs du leadership transformationnel, nous pouvons aisément imaginer comment le mentor trouve ici l'occasion de faire preuve de leadership transformationnel:

1. La considération individualisée: écouter, faire montre d'empathie à l'égard du mentee, voir chez ce dernier ses forces et ses talents pour lui donner confiance, sont des points communs du mentoring et du leadership transformationnel
2. La motivation inspirante: aider le mentee à bâtir une vision professionnelle qui soit inspirante et motivante pour lui, lui montrer la voie avec force d'optimisme et d'espoir
3. La stimulation intellectuelle: inviter le mente à changer sa perception, décaler son regard à propos de son environnement professionnel ou sa relation managériale pour ne plus voir seulement les contraintes mais les ressources et les opportunités, les espaces de liberté et de créativité
4. L'influence idéalisée: jouer son role de 'role model' auprès du mentee, modestmeent mais surement, donner l'exemple, communiquer ses valeurs et faire preuve d'exemplarité pour offrir au mentee un référent, un modèle d"identification professionnelle.

En conclusion, être mentor est une occasion formidable d'agir en leader transformationnel pour le mentee mais aussi et ensuite pour ses propres équipes, cette fois dans son rôle de manager

Références

1. Burns, J.M. Leadership, Penguin classics, 1975
2. Bass, B. The Bass Handbook of Leadership, Theory, Research & Managerial Applications, 4ème Edition, Free Press, 2008.
3. Chun,J.U, Sosik, J.J., Yun, N.Y. (2012), A longitudinal study of mentor and protégé outcomes in formal mentoring relationships, Journal of Organizational Behavior, 33, 1071-1094